¿Cómo puede un empleador crear un lugar de trabajo optimista? Al no decirle a la gente que sea positivo.
reando un ambiente de trabajo positivo suena como una noble aspiración tanto para las empresas como para las personas que trabajan para ellas. Nadie dice que quieran trabajar en un entorno negativo, después de todo, o incluso en uno desanimado. Y, sin embargo, a finales de abril, la Junta Nacional de Relaciones del Trabajo emitió un fallo en contra de T-Mobile por esa misma aspiración: la empresa de telecomunicaciones había entrado en conflicto con la ley mediante la inclusión de una disposición en su manual del empleado que requiere trabajadores “para mantener un ambiente de trabajo positivo de una manera que sea conducente a relaciones de trabajo efectivas ".
Hubo, por supuesto, una razón legal perfectamente válida para esta decisión aparentemente extraña. El fallo fue la culminación de una serie de cargos que se presentaron contra la compañía en el transcurso de varios años, durante los cuales la NLRB anuló varias políticas de T-Mobile que parecían obstaculizar la organización sindical y otros esfuerzos más benignos para discutir el empleo prácticas. La redacción en el manual del empleado sobre el "ambiente de trabajo positivo", sostuvo la junta, fue "ambigua y vaga" lo suficiente como para tener un efecto desalentador sobre el derecho de los empleados a hablar libremente y organizar, derechos garantizados por la Ley Nacional de Relaciones Laborales . Porque el "ambiente de trabajo positivo" nunca se describió explícitamente.
La ley tiene sus propios imperativos, pero si tomas el mismo mandato de trabajo y ambiente y lo sometes a un molinillo intelectual diferente, en este caso, las ciencias sociales, ¿obtendrías un resultado diferente? Si estamos de acuerdo en que un entorno positivo es una meta digna, todavía tenemos que acordar exactamente cómo fomentar ese entorno. La investigación ciertamente sugiere que las personas prosperan en espacios positivos y de apoyo: están felices y satisfechos; que están motivados y optimistas, el establecimiento de metas más altas y trabajar más duro y más largo; ellos son creativos ; es menos probable que se agoten y es más probable que se queden con una empresa o proyecto. Pero, ¿puedes crear positividad al obligarlo?
"Suena muy bien. Parece que están creando un lugar de trabajo civil ", me dijo Alicia Grandey, una psicóloga organizacional en Penn State que estudia el trabajo emocional, cuando le pregunté sobre las disposiciones de ambiente positivo como T-Mobile. Pero Grandey advierte que es increíblemente difícil imponer la positividad desde la parte superior y en realidad ejercer un efecto positivo. "Cuando algo se siente forzado o controlado externamente, no tiende a ser tan beneficioso como cuando proviene del yo", dijo. "La ironía es que cuando intentas hacer que la gente haga algo positivo, no puedes hacerlo. Una vez que se requiere, es falso y forzado. "Lo que creas en cambio es una reacción negativa. "Se siente como Gran Hermano".
Preocuparse de si está violando una política de sentirse bien o no y constantemente vigilarse a sí mismo en busca de descuidos tiene un costo mental. Más de dos décadas de investigación sugieren que la supresión delpensamiento , o el intento de reprimir sus impulsos iniciales a favor de otra cosa, puede generar tensión mental y también puede afectar otros tipos de pensamiento: memoria , autocontrol , resolución de problemas , motivación, perceptividad. . Cuando nos estamos monitoreando activamente, nuestra energía mental para otras cosas sufre. El resultado no es solo un ambiente de trabajo menos que positivo sino también trabajadores que son menos que óptimamente productivos. En otras palabras, es un mal negocio.
Dichas regulaciones que limitan el comportamiento pueden inhibir el pensamiento y la iniciativa y el impulso. En 2004, los psicólogos Myeong-Gu Seo, Lisa Feldman Barrett y Jean Bartunek postularon una conexión entre la experiencia emocional de los empleados en el lugar de trabajo y los niveles de motivación resultantes. Según su modelo, nuestros sentimientos afectan el comportamiento a lo largo de un continuo entre, en un extremo, algo que denominan "generativo" (es decir, qué tan probable es que explores algo que puede terminar teniendo un buen resultado, si hacerlo implica riesgo) y, por otro lado, "actitud defensiva" (cuando te centras en evitar resultados negativos, renunciando a las oportunidades en el proceso). Es un concepto similar a lo que la psicóloga de la Universidad de Columbia Tory Higgins llama promoción y prevención, es decir, la decisión de trabajar para algo o dirigir tu energía para evitar algo más. Cuando estamos monitoreando constantemente nuestro comportamiento, tendemos a estar en guardia y actuar a la defensiva. Tendemos a prevenir en lugar de promover.
Aún más destacado, argumenta Grandey, es la sensación de falta de autenticidad que crean las exhibiciones emocionales forzadas. En su investigación , descubrió que ponerse una máscara emocional en el trabajo (conformarse a una determinada imagen que no corresponde necesariamente a cómo te sientes o quién eres) te despoja de energía que solo se puede reponer si tienes un oportunidad de ser usted mismo "Tienes que ser capaz de ser real", me dijo. "Si esperamos que las personas sean súper felices y positivas con las personas con las que se espera que usted sea positivo como parte de su trabajo" -para sonreír y actuar con optimismo con clientes y clientes- "si no puede darse la vuelta y estar real con compañeros de trabajo, estás amplificando el trabajo emocional. Y tienes un verdadero problema en tus manos ".
Todo el mundo quiere un lugar de trabajo civil, pero exigir que sus trabajadores sean positivos puede ser una tarea incivil. Puede ser especialmente así cuando se trata de pronunciamientos amplios y arrolladores, como en el caso de T-Mobile. El año pasado , un grupo de investigadores decidió estudiar si había alguna políticasdirigido a la gestión emocional en un lugar de trabajo que realmente tendría éxito. Para responder a esa pregunta, trescientos ochenta y dos empleados, de varias tiendas minoristas, calificaron el grado de claridad de las reglas que rigen su comportamiento emocional en el trabajo: en un extremo hay advertencias vagas y ambiguas como "be positivo, "sin ninguna guía; en el otro extremo hay reglas explícitas que rigen cuándo debes sonreír, qué debes decir y cosas por el estilo. Luego, los investigadores observaron cuán motivados estaban los empleados y cómo los clientes les respondieron.
Lo que encontraron fue una relación de U invertida entre la efectividad y la claridad de las reglas: si las reglas eran demasiado vagas o excesivamente prescriptivas, tenían un efecto desmotivador. (Los clientes también se sintieron decepcionados al otorgar calificaciones más bajas tanto a los empleados como a sus experiencias de compra). Donde las reglas generalmente tenían el efecto deseado se encontraban en el rango moderado: cuando había algunas pautas explícitas pero flexibilidad en la forma de implementarlas. Un segundo estudio, de ciento setenta y cinco vendedores, encontró que la relación también era importante para las cifras de ventas: las ventas eran más altas en entornos con reglas moderadas, mientras que los entornos con muy pocas o demasiadas reglas sufrían. Los que obtuvieron mejores resultados fueron aquellos en un entorno moderadamente regulado que también sintieron un alto grado de autonomía, según lo determinado por sus respuestas a una sola declaración: "Mi trabajo me permite decidir por mi cuenta cómo hacer el trabajo". En otras palabras, la gente quiere sentirse en control. Quieren que se les respete y que determinen por sí mismos cómo actuar; es esta autonomía lo que ayuda a fomentar la positividad emocional. Grandey sugiere que todos nos parecemos un poco a nuestros dos años: decirle a un niño exactamente qué hacer y qué no hacer, y se resiste. Deja que ella lo resuelva dentro de cierto marco, y ella está feliz.
Por lo tanto, resulta que hacer cumplir una positividad generalizada puede crear problemas en el ámbito de la motivación psicológica, así como en el ámbito jurídico. La cuestión de cómo alentar la positividad en el lugar de trabajo plantea otro problema, que es la posibilidad de suprimir la libertad de expresión. Al solicitar un entorno "positivo", puede promover su propia agenda y reprender a cualquiera que no se ajuste a su concepto de positividad en ese momento en particular. En el caso de T-Mobile, hacer cumplir un ambiente positivo podría haber sido una manera de prevenir un tipo muy específico de discurso y acción, es decir, cualquier cosa que fuera crítica con el empleador o que tratara de promover los derechos de los empleados. Dinámicas similares han surgido en entornos no corporativos. En años recientes, hemos visto una tendencia a prescribir lo que alguien puede decir o no para proteger una noción subjetiva de cómo hace sentir a alguien más. Esto es lo más obvio que sucede en los campus universitarios, bajo la apariencia de microagresiones, factores desencadenantes, y su tipo; en algunos casos, el Los efectos de controlar el habla pueden ser proteger razonablemente a los miembros de la comunidad, pero en otros el miedo a la ofensa puede crear ansiedad e incluso convertirse en una especie de censura. La cláusula de ambiente positivo de T-Mobile es, esencialmente, una versión adulta del "espacio seguro" que solo es seguro para las personas que lo crearon, no para aquellos con opiniones contrarias.
Y, sin embargo, la decisión en sí misma nos da motivos para ser verdaderamente positivos: después de todo, la NLRB decidió no tomar T-Mobile. Uno solo puede esperar, de manera positiva y optimista, que la decisión presagia una comprensión más amplia de una verdad más profunda: todos merecemos un ambiente positivo, pero esa misma positividad está en peligro cuando tratamos de forzarla en lugar de fomentarla con el ejemplo.
