Si no trabaja para mejorar la cultura de su empresa,
nunca podrá mejorar su imagen.
Hace algunos años, un ex ejecutivo de una firma de Fortune 500 me dijo que estaba equivocado. Muy mal.
Acababa de notar el alto puesto de su antiguo empleador en una lista de alto perfil de las empresas "más admiradas" . La realidad, dijo, era bastante diferente. Continuó describiendo una cultura laboral tóxica que comenzó en la parte superior e infectó a toda la organización.
Su observación destaca cómo estos rankings de "Mejor compañía" o "Más admirados", que cada vez más proliferan en línea y varían ampliamente en calidad, a veces pueden ser un indicador superficial de las fortalezas reales de una compañía.
Como le expliqué, una lista de "los más admirados" es, por definición, una medida de las percepciones externas, y las empresas, al menos a corto plazo, a menudo pueden crear una percepción que puede o no coincidir con la realidad.
Es la diferencia entre reputación y carácter. Idealmente, los dos están alineados, pero cualquier intento de construir una reputación corporativa positiva y carecer del personaje que lo respalde no será sostenible. Efectivamente, el ranking de la compañía en la lista cayó precipitadamente en los años siguientes.
En estos días, todos los líderes quieren que su organización sea reconocida en la lista de "Mejores lugares de trabajo". Algunas compañías dedican meses y recursos significativos para cumplir con los criterios, al ver con precisión la exposición como una forma de aumentar su reputación, marca y atractivo para los mejores talentos en un mercado laboral restringido. No hay nada de malo en eso. Pero imagínese si se dedicara tanta energía a mejorar realmente la empresa, en lugar de solo a su imagen.
Un buen ranking debe considerarse como el resultado de los esfuerzos de una empresa por construir su identidad y cultura, en lugar de un fin en sí mismo. Es difícil decirlo cuando un competidor sigue subiendo en la lista y su posición permanece sin cambios, o incluso sin ser reconocida. Pero tan grande como se siente al ser reconocido, la verdadera recompensa radica en crear algo que no puede dejar de ser notado. Y la principal forma en que una empresa puede lograr esto es mediante la construcción de una cultura de alta confianza.
La confianza entre la gerencia y los empleados, y entre los miembros del equipo, es la característica definitoria de lo que hace que una organización sea un gran lugar para trabajar. Habiendo presentado este tema en más de 50 países en los últimos años, también puedo decirles que la relevancia y el impacto de una cultura de alta confianza es un principio que cruza todas las fronteras.
Idealmente, un enfoque deliberado en la construcción y el aprovechamiento de la confianza comienza en la parte superior de una organización y cae en cascada. Pero una cultura de alta confianza puede originarse con una sola persona, en un equipo o en un departamento, y surgir de allí.
Aquí hay tres pasos clave que cualquiera puede tomar para comenzar a crear una cultura de confianza más fuerte en su organización:
1. Mírate en el espejo.
Las culturas de alta confianza se construyen desde adentro hacia afuera. Comience con usted primero. Debe tener confianza en sí mismo y credibilidad antes de expandirla a las relaciones, los equipos y toda la organización. Los comportamientos principales incluyen hablar con claridad, escuchar primero, aclarar las expectativas y practicar la responsabilidad.
2. Declara la intención.
Sé explícito y abierto sobre la cultura que pretendes construir. Cuando no declara su intención, las personas tienden a atribuirlo a usted de todos modos, y con frecuencia se equivocan. Los mejores líderes pueden construir confianza rápidamente siendo completamente transparentes, describiendo el "por qué" detrás del "qué". Cuando declara bien su intención, cambia la interpretación posterior de la gente de su comportamiento. Declarar la intención es una palanca poderosa y práctica que los líderes pueden desplegar para influir en cómo se perciben y para comenzar a difundir una cultura de apertura e intencionalidad en toda la organización.
3. Extender la confianza a los demás.
Una regla fundamental de confianza es que hay que darla para obtenerla. Sin embargo, es posible que dos personas confiables que trabajan juntas no tengan confianza entre ellas si ninguna está dispuesta a extenderla a la otra. Esto no significa que la confianza deba ser completamente ciega. Más bien, debería ser lo que yo llamo "confianza inteligente", basada en una evaluación de la situación particular, el nivel de riesgo involucrado y la credibilidad de los encomendados. Una buena guía para ampliar la confianza es comenzar con el corazón y luego equilibrarlo con la cabeza, en lugar de hacerlo al revés.
Crear una cultura de alta confianza no es perder el tiempo en una "habilidad blanda". Es una necesidad difícil, un motor económico. Su poder está en su potencial para cambiar todo dentro de una organización. La confianza se convierte en la marea creciente que levanta todos los barcos. Puede ayudar a las empresas a atraer, retener e inspirar a las personas a construir sus equipos, colaborar y asociarse, ser ágiles y liderar el cambio. Es la base de la innovación. Además, puede crear una energía y una alegría increíbles en el lugar de trabajo.
Me invitaron a hablar recientemente con Wegmans Food Market , una cadena regional de comestibles. Ha estado en la lista de "Las 100 mejores empresas para trabajar" de Fortune, que pesa mucho en la confianza, durante 20 años y se ubicó en el segundo lugar el año pasado. La famosa cultura de alta confianza de Wegmans lo convierte en un lugar de trabajo sumamente deseable, lo que da como resultado una tasa de rotación del personal de alrededor del tres por ciento, muy por debajo del promedio de la industria de 48, lo que supone un ahorro de algunos millones de costos incalculables en otras empresas.
Las personas de confianza están a la altura de las circunstancias y se desempeñan mejor, luego se dan la vuelta y dan confianza a los demás, creando una espiral virtuosa de confianza y confidencia. Más que nunca, los empleados quieren ser inspirados y dirigidos, no administrados. Y ser confiable es la forma más convincente e inspiradora de motivación humana.
Las listas tienen sus usos y el reconocimiento siempre es bienvenido. Pero si una empresa puede lograr con éxito una cultura de alta confianza primero, aumentará en todas las medidas y, con el tiempo, y de manera legítima, seguirá la clasificación.
