martes, 13 de agosto de 2019

Para Mejorar en la Gestión de su Tiempo, Pida Prestada una Estrategia de Entrenamiento de Atletas de Élite

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Esta semana, Science of Us está explorando el tiempo: lo que lo hace sentir que se está acelerando o desacelerando, cómo aprendemos a notar la diferencia y cómo podemos aprender a controlarlo de cualquier manera.
En la década de 1930, un entrenador alemán llamado Woldemar Gerschler tuvo una idea novedosa para ayudar a los corredores a administrar mejor su tiempo. Descubrió que podían lograr más en un tramo dado si lo dividían en trozos discretos de carrera, seguidos de breves descansos. Por ejemplo, correrá más rápido, más lejos y con mejor forma si corre duro durante seis series de siete minutos, cada uno seguido de tres minutos fáciles, que si corre durante 60 minutos consecutivos. Gerschler usó este estilo de entrenamiento para guiar a múltiples corredores a las medallas olímpicas, y no pasó mucho tiempo antes de que se extendiera a lo largo de la carrera y eventualmente en casi cualquier otro deporte también. En la década de 1960, el método de Gerschler, lo que se conoció como "entrenamiento de intervalos", era el sistema de entrenamiento predominante en los deportes de élite, y todavía lo es hoy.
Aunque esta idea ha dado forma a los deportes de élite durante el siglo pasado, solo en las últimas dos décadas se la retiró del campo de juego y se aplicó en otros lugares. Esto se debe en gran parte al científico conductista K. Anders Ericsson, quien, en la década de 1990, comenzó a explorar lo que separa a los grandes artistas: músicos, artistas, jugadores de ajedrez, incluso médicos, de todos los demás. Ericsson es mejor conocido por la regla de las 10,000 horas, o la idea de que casi cualquiera puede convertirse en un experto en casi cualquier cosa con 10,000 horas de práctica, pero sus hallazgos reales fueron algo diferentes. No es que los mejores artistas pongan más tiempo de práctica que sus compañeros (a menudo, no lo hacen). Más bien, es cómo practican: con total atención, enfocados en trabajos de alta calidad, y en partes de 60 a 90 minutos separados por breves descansos. En otras palabras, entrenamiento de intervalos.
El trabajo de Ericsson se centró principalmente en actividades creativas y competitivas, pero al investigar mi nuevo libro , Peak Performance: Elevate Your Game, Evite Burnout y Thrive With the New Science of Success, aprendí que hay muchas pruebas para apoyar la adopción de un intervalo enfoque para la jornada laboral, también. Por ejemplo, considere el Draugiem Group, una compañía internacional de redes sociales que quería descubrir qué hábitos distinguían a sus trabajadores más productivos del resto del grupo. En 2014, Draugiem se asoció con los creadores de DeskTime, una aplicación de seguimiento del tiempo lo suficientemente sofisticada como para determinar cuándo los empleados están trabajando y cuándo no. Después de monitorear los flujos de trabajo durante un día laboral típico, la compañía descubrió que sus trabajadores estrella se adhirieron a una rutina particular: pasaron, en promedio, 52 minutos absortos en su trabajo, tomaron un descanso de 17 minutos y luego regresaron a su trabajo.
Otras compañías también están comenzando a seguir su ejemplo, analizando y manipulando cómo sus empleados usan el tiempo. Hasta ahora, las conclusiones han sido las mismas: independientemente de la industria o el tipo de trabajo, los ciclos repetitivos de trabajo intenso y altamente enfocado, seguidos de breves pausas, parecen producir el mejor rendimiento. Este hallazgo se ha replicado en estudios que examinan a empleados en una planta procesadora de carne (en promedio, 51 minutos seguidos por 9 minutos de descanso), trabajadores agrícolas (75 minutos seguidos por 15 minutos de descanso) y programadores de computadoras(50 minutos encendido seguido de 7 minutos apagado). A través de estos estudios, los investigadores coinciden en que la razón por la cual estos ciclos de trabajo son tan efectivos es la misma razón por la que trabajan en deportes: los intervalos evitan la fatiga física y mental, lo que permite a las personas trabajar mejor durante más tiempo en el transcurso de un día.
Casi todos los artistas de talla mundial que conocí al informar sobre Peak Performance , desde el escultor de fama internacional Emil Alzamora hasta el baterista de Taylor Swift, Matt Billingslea, el ciclista olímpico Megan Gaurnier y el reconocido capitalista de riesgo Bob Kocher , me dijeron que ellos también trabajan en trozos discretos seguidos de breves períodos de recuperación. 
También dijeron que eliminar las distracciones y las tareas individuales durante esos fragmentos es primordial para su productividad, y por una buena razón. Aunque a la mayoría de las personas les encanta la multitarea porque les hace sentir que están sacando más provecho de su tiempo, resulta que lo contrario es cierto.

Los estudios que utilizan la tecnología fMRI para ver la actividad cerebral han encontrado que es imposible hacer dos cosas a la vez, incluso en personas que afirman ser multitarea excepcionales. Lo que realmente sucede es que su cerebro se está dividiendo y conquistando, dedicando solo la mitad de su potencia disponible a cada tarea, o cambiando constantemente de una tarea a otra. De cualquier manera, su nivel de producción se ve afectado, al igual que la calidad de su trabajo.
En un resumen de la investigación reciente sobre la multitarea, la Asociación Americana de Psicología escribió que la multitarea aparentemente efectiva puede canibalizar hasta el 40 por ciento del tiempo productivo de alguien. Para decirlo de otra manera: puede sentir que está haciendo el doble de tareas cuando realiza múltiples tareas, pero en realidad solo está haciendo casi la mitad de lo que está haciendo. Por supuesto, cuando retrocede del mundo de estímulos constantes que tantos de nosotros habitamos, esto tiene mucho sentido. Un corredor nunca se detendría en medio de un sprint para revisar su teléfono, ya que arruinaría la calidad del intervalo.
Independientemente de la tarea en cuestión, parece que los intervalos altamente enfocados y de una sola tarea le permiten ejercer y mantener la energía física, cognitiva y emocional necesaria para aprovechar al máximo lo que está haciendo. Este flujo y reflujo, tiempo encendido, tiempo libre, va en contra de las estrategias más comunes que adoptamos para pasar el día laboral: ya sea trabajando perpetuamente en una "zona intermedia" de trabajo moderadamente duro lleno de multitarea, o trabajando al máximo intensidad sin parar. Ninguno de estos enfoques más tradicionales es ideal. El primero conduce al bajo rendimiento, el segundo al agotamiento. Una manera mucho mejor de administrar, y aprovechar al máximo, su tiempo es tomar una lección de atletismo y trabajar a intervalos de décadas, alternando entre bloques de trabajo duro y de concentración profunda y breves períodos de descanso.

jueves, 4 de julio de 2019

¿Puede la corrupción ser eliminada en el mundo? Boss Tweed y Napster muestran un camino contrario a la intuición

La corrupción no resulta de una falta de ética o conocimiento. Es una solución elegida por las personas cuando tienen pocas opciones mejores. Entonces, ¿qué puede disminuir su atractivo? Nuevas formas de progresar y ganar dinero.

Pregunte a los ciudadanos por qué sus países no se están desarrollando, pregunte a los inversores por qué deciden no invertir en algunas regiones y la corrupción casi siempre está en la cima de su lista de razones. Cientos de millones de dólares se gastan cada año para erradicar el fraude y el injerto en todo el mundo, sin embargo, es persistentemente generalizado.

Cuando yo (Clayton) era un misionero en Corea del Sur en la década de 1970, un hombre que nos vendía un seguro de "seguridad" nos visitaba mensualmente. Si le pagabas, él garantizaba que tu casa no sería robada. Si no lo hiciste, alguien limpió tu casa. Asegurarnos de que nuestras modestas posesiones no fueran retiradas fue importante para nuestra supervivencia, por lo que pagamos.

Solo en retrospectiva, veo que estábamos dispuestos a participar en una forma de corrupción de bajo grado, el tipo que establece un equilibrio de poder en una comunidad, hace las vidas más fáciles (o más difíciles, para aquellos que no participan) y mantiene las Ruedas económicas de la vida cotidiana engrasadas. A ambos lados, la corrupción era, y sigue siendo, una cuestión de supervivencia.
Un sorprendente 79 por ciento de los 7.6 mil millones de personas en el mundo vive en países con gobiernos "corruptos".
Hoy en día, más de dos tercios de los países medidos por el grupo global anticorrupción Transparencia Internacional tienen un puntaje inferior a 50, de un total de 100 posibles, en el Índice anual de Percepción de Corrupción .
(Una puntuación de 0 se considera muy corrupta; 100 se ve muy limpia). La puntuación promedio en todo el mundo es de 43. Según la organización, un sorprendente 79 por ciento de los 7.6 mil millones de personas en el mundo viven en países con "corruptos" gobiernos Eso es mucho de nosotros. Es difícil estimar el efecto negativo que tiene la corrupción en los países más pobres, especialmente cuando su mera percepción impide las inversiones que pueden ayudarlos a crear riqueza y prosperidad.

Las personas en las sociedades donde la corrupción es común no pierden la fibra moral fundamental de las personas que viven en sociedades no corruptas, ni tampoco ignoran que existe una mejor manera. En cambio, la corrupción es una solución cuando hay pocas opciones mejores. La corrupción se contrata para un trabajo a realizar o, más específicamente, para ayudar a las personas a progresar en una circunstancia particular. De hecho, nuestra investigación ha encontrado que hay tres razones poderosas por las cuales las personas contratan la corrupción.

Primero, la gran mayoría de los individuos en la sociedad quieren progresar. Desde la persona desempleada que busca empleo hasta la persona adinerada que busca obtener más estatus, queremos mejorar nuestro bienestar financiero, social y emocional. Cuando la sociedad ofrece pocas opciones legítimas para avanzar, la corrupción se vuelve más atractiva.

En segundo lugar, cada individuo, al igual que todas las empresas, tiene una estructura de costos. En los negocios, la estructura de costos de una compañía es la combinación de costos fijos y variables en los que incurre para dirigir su negocio. Las personas también tienen una estructura de costos (cuánto dinero gastan para mantener su estilo de vida) e incluyen pagos de alquiler o hipoteca, cuotas escolares, facturas de hospital y alimentos. Al igual que las empresas, los individuos deben tener ingresos que superen sus costos. Comprender esta relación entre ingresos y costos ayuda a predecir las circunstancias en las que la probabilidad de corrupción será alta. Por ejemplo, si un oficial de policía en India gana 20,000 rupias al mes (aproximadamente $ 295) pero tiene una estructura de costos que exige que gaste $ 400 al mes, será susceptible a la corrupción, independientemente de lo que dicten las leyes.

Tercero, la gente contrata la corrupción porque la mayoría de los individuos, independientemente del nivel de ingresos, subvertirán la ley para progresar o beneficiarse a sí mismos. De acuerdo con los académicos de Harvard, Edward Glaeser y Andrei Shleifer, cuando nos enfrentamos a una ley que limita nuestra capacidad de hacer lo que queremos hacer, la mayoría de nosotros hacemos un cálculo mental: ¿Debo obedecer esta ley o puedo evitar la desobediencia? ¿eso? ¿Y de qué manera estaré mejor? La persona racional promedio comparará los beneficios de obedecer la ley con las consecuencias de la desobediencia. Si la escala se inclina hacia la desobediencia, entonces es realmente irracional para el individuo obedecer la ley, no importa cuán "bueno" pueda parecer.
El desarrollo a menudo precede a los programas exitosos de lucha contra la corrupción, no al revés.
Considere el hecho de que muchos de nosotros, en todo el mundo, ignoramos el límite de velocidad cuando no hay policías o cámaras a la vista. En los EE. UU., La aplicación de teléfono inteligente con GPS basada en la comunidad Waze nos permite avisarnos mutuamente cuando un coche de la policía está acechando hacia adelante. Este producto habilitado para redes sociales depende de que muchos de nosotros estemos de acuerdo en que debemos ayudarnos unos a otros a evitar las trampas de velocidad. Queremos avanzar, llegar a donde vamos rápidamente e ignorar voluntariamente a las personas que aplican el límite de velocidad legal porque creemos que es mejor que hagamos esa elección.

Luchar contra la corrupción es como jugar un juego de Whac-A-Mole. Tan pronto como un jugador corrupto es vencido, más aparece en su lugar. Pero quizás el problema solo necesita ser examinado de manera diferente. En lugar de que los países pobres continúen tratando de combatir la corrupción con sus recursos limitados, ¿qué pasaría si se enfocaran en permitir la creación de nuevos mercados que ayuden a los ciudadanos a resolver sus problemas cotidianos?

El desarrollo a menudo precede a los programas exitosos de lucha contra la corrupción, no al revés. Una vez que se crean suficientes mercados, las personas tienen interés en que esos mercados tengan éxito. Los gobiernos generarán más ingresos para mejorar sus sistemas judiciales, policiales y legislativos. Además, los mercados proporcionan empleos que brindan a las personas una alternativa viable a la acumulación de riqueza a través de medios corruptos.
La lucha contra la corrupción no fue provocada por la legislación o el aumento de la aplicación de la ley; surgió porque la ecuación fundamental de cómo los estadounidenses podían ganar dinero, progresar y ganarse la vida cambió.
Hubo un momento en que la corrupción en Estados Unidos rivalizaba con la corrupción en algunos de los países más pobres de la actualidad. Fue personificado por el político del siglo XIX William Magear "Boss" Tweed. Nacido en 1823, Tweed entró en la política de la ciudad de Nueva York a una edad temprana y fue elegido concejal de la ciudad cuando tenía 28 años. Después de pasar varios años en el cargo, abrió una oficina de abogados a pesar de que no era un abogado. Allí, recibió pagos de corporaciones por sus "servicios legales", pagos que en su mayoría eran extorsiones. Con estos fondos, Tweed compró bienes raíces en Manhattan y creció aún más su influencia.

"El anillo Tweed en su altura era una maravilla de ingeniería, fuerte y sólida, desplegada estratégicamente para controlar los puntos de poder clave: los tribunales, la legislatura, la tesorería y las urnas", escribió el biógrafo Kenneth Ackerman. "Sus fraudes tenían una grandeza de escala y una elegancia de estructura: lavado de dinero, participación en las ganancias y organización". Durante su época como jefe de Tammany Hall, Tweed, brevemente miembro de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, robó una suma estimada para estar entre $ 1 mil millones y $ 4 mil millones en dólares de hoy.

Aunque los ferrocarriles en el siglo XIX y las carreteras en el siglo XX eran buenos para América, también trajeron consigo un nivel de corrupción sin precedentes. Cuando el gobierno de EE. UU. Entró en el negocio de los ferrocarriles, otorgó subsidios a los contratistas; los subsidios a menudo se basaban en la cantidad de millas de vías férreas construidas, no en la calidad o efectividad de las vías. Como era de esperar, algunos contratistas construyeron ferrocarriles largos y sinuosos con material inferior. Un fraude similar ocurrió con el auge de los automóviles en la primera parte del siglo XX. Thomas MacDonald, entonces administrador de la Administración Federal de Carreteras de los EE. UU., “Visitó trabajos de construcción de carreteras donde encontró desperdicios y trabajos de mala calidad en abundancia”, señala Earl Swift en su libro The Big Roads . "Las localidades a menudo obtuvieron el valor de una carretera de diez centavos por cada dólar que gastaron ... los contratistas se repartieron el estado entre ellos para que cada uno estuviera seguro de todo el trabajo del puente en un territorio en particular, un acuerdo que costó a los contribuyentes dos veces en contratos que eran demasiado caros. . ”

Si las clasificaciones de Transparencia Internacional hubieran existido en ese entonces, los Estados Unidos no habrían estado en lo alto de la lista de países "menos corruptos". Pero mejoró con el tiempo. ¿Fue debido principalmente a mejores leyes, mejores políticos o mejores instituciones? Ciertamente, todos ayudaron, pero no hicieron que Estados Unidos dejara de ser corrupto de repente.
La corrupción para la mayoría de las personas es simplemente un medio para un fin. Si tuvieran una alternativa, la mayoría no elegiría contratar la corrupción para avanzar.
A medida que más y más estadounidenses creaban más y más riqueza para sí mismos y encontraban mejores formas de ganarse la vida, sus voces de insatisfacción con la corrupción se hicieron más fuertes. “Políticamente, la rabia de las víctimas contó muy poco en 1840, no mucho en 1860; para 1890, era una fuerza rugiente "es como lo expresó el profesor de Leyes de Stanford, Lawrence Friedman. En los Estados Unidos, el desarrollo ocurrió a pesar de la corrupción generalizada y la imprevisibilidad. La lucha contra la corrupción no fue provocada por la legislación o una mayor intensidad en la aplicación de la ley; surgió porque la ecuación fundamental de cómo los estadounidenses, ya sean medios o ricos, podría ganar dinero, progresar y ganarse la vida para ellos y sus familias.

Cuando se presenta una mejor manera, comienza el proceso que conduce a la transparencia. Podemos ver que esto sucede en países de todo el mundo. A fines de la década de 1940, por ejemplo, Taiwán era bastante corrupto e impredecible. Los alcaldes y los funcionarios públicos locales entregaron favores a sus compinches y se guardaron sus propios bolsillos en el proceso, y muchas formas de corrupción, como soborno, malversación de fondos, nepotismo y crimen organizado, no fueron controladas. Taiwán, sin embargo, se ha convertido desde entonces en una economía exitosa y productiva, y ocupa el puesto más alto (29º) de los 180 países en el Índice de percepción de la corrupción.

La corrupción para la mayoría de las personas es simplemente un medio para un fin. Si tuvieran una alternativa, la mayoría no elegiría contratar la corrupción para avanzar. A falta de hacer cumplir la moralidad, a menudo una estrategia costosa y difícil con resultados mixtos, no podemos pensar en una mejor estrategia para frenar la corrupción que en la creación de nuevos mercados.

Considere lo que sucedió en la industria de la música en Estados Unidos al final de este siglo, cuando una cultura de piratería e intercambio ilegal de música dio paso a una en la que los clientes optaron por pagar la transmisión de música en su lugar. Si tiene la edad suficiente para recordar la edad de oro de la mixtape, recordará que después de la innovación de una grabadora de doble cassette, copiar música fue fácil. Muchos de nosotros hicimos mixtapes para fiestas, mixtapes para compartir con novias o novios, mixtapes para viajes por carretera.
Los ejecutivos de la industria musical pasaron años presionando al Congreso para obtener protecciones de derechos de autor más estrictas y millones de dólares en campañas de sensibilización diseñadas para disuadir a las personas de "robar" música de esta manera. Pero nada de eso hizo mella en la práctica de hacer copias. América se había convertido en una nación de ladrones que robaron música.
Podríamos ganar casos contra políticos corruptos y prácticas corruptas, pero hasta que entendamos por qué las personas contratan la corrupción, continuaremos gastando recursos ganados para combatir este problema.
A pocas personas fuera de la industria de la música parecía importarle, y las cosas solo empeoraron para la industria de la música con la invención de Napster. De repente, la gente de todo el mundo podría compartir su música, todo, en cualquier momento, con cualquier persona. Y lo hicieron, indiscriminadamente. La situación se volvió tan grande que la industria de la música llevó a Napster a los tribunales, y la industria ganó. Napster cerró sus operaciones y finalmente se declaró en bancarrota.

Aunque la industria de la música ganó la batalla, el intercambio ilegal simplemente fue más bajo tierra. En un libro confesional titulado How Music Got Free , el periodista Stephen Witt narra su incursión en el mundo de la piratería musical y su eventual cambio de corazón. No dejó de robar música porque tuvo una revelación moral. Más bien, Witt tiró la toalla en 2014 porque simplemente no valía la pena.

"Al usar Spotify por primera vez, comprendí de inmediato que las corporaciones habían ganado, su alcance y su conveniencia hicieron que la música de torrente pareciera antigua", escribe. "Por primera vez, un negocio legal estaba ofreciendo un producto que era superior a lo que estaba disponible bajo tierra".

La industria de la música podría haber sido capaz de derribar piratas de música aquí y allá. Pero hasta que no entendiera realmente por qué las personas estaban "contratando" esas soluciones alternativas, nunca iba a prevalecer. Estaba jugando su propio juego de Whac-A-Mole.

¿Los agentes en Corea del Sur me exigieron que pague el "seguro de seguridad" hace 40 años como corrupto? Sí. ¿Qué pasa con los agentes de policía en los países empobrecidos que aceptan sobornos? Absolutamente. ¿Están estas personas involucradas en corrupción porque son personas moralmente en bancarrota? No. Para ellos, los "ladrones" de la música y los que evitan las trampas de velocidad de Waze, la corrupción es una solución para una lucha. A menudo es la forma más rentable para que las personas progresen en sus sociedades. Simplemente promulgar nuevas leyes o sanciones más severas no necesariamente hará que cambien su comportamiento. Simplemente lleva la corrupción a la clandestinidad. Lo mismo es cierto en toda la sociedad. Podríamos ganar casos contra políticos y prácticas sospechosas, pero hasta que entendamos por qué las personas contratan la corrupción, continuaremos gastando recursos ganados para combatir este problema.

Por supuesto, el mundo no debe hacer la vista gorda y esperar a que el crecimiento económico deje de lado el fraude y la corrupción. Pero si queremos tener una oportunidad de luchar contra la corrupción, podemos complementar los esfuerzos existentes con innovaciones creadoras de mercado. No estamos diciendo que la corrupción pueda ser completamente erradicada de cualquier sociedad (la corrupción todavía existe en los Estados Unidos y en todas las demás naciones), pero puede ser mitigada significativamente. Y esto es importante para el potencial de crecimiento de una sociedad, porque limitar la corrupción conduce a la previsibilidad, lo que mejora la confianza y la transparencia.

Adaptado del nuevo libro La paradoja de la prosperidad: cómo la innovación puede sacar a las naciones de la pobreza por Clayton Christensen, Efosa Ojomo y Karen Dillon. Reimpreso con permiso de Harper Business, una huella de HarperCollins Publishers. Copyright © 2019 por Clayton M. Christensen, Efosa Ojoma y Karen Dillon.

domingo, 9 de junio de 2019

Quiere que su compañía aterrice en una lista de "Mejores lugares de trabajo"? Primero, necesitas hacer esto

Si no trabaja para mejorar la cultura de su empresa, 
nunca podrá mejorar su imagen.



Hace algunos años, un ex ejecutivo de una firma de Fortune 500 me dijo que estaba equivocado. Muy mal.
Acababa de notar el alto puesto de su antiguo empleador en una lista de alto perfil de las empresas "más admiradas" . La realidad, dijo, era bastante diferente. Continuó describiendo una cultura laboral tóxica que comenzó en la parte superior e infectó a toda la organización.
Su observación destaca cómo estos rankings de "Mejor compañía" o "Más admirados", que cada vez más proliferan en línea y varían ampliamente en calidad, a veces pueden ser un indicador superficial de las fortalezas reales de una compañía.
Como le expliqué, una lista de "los más admirados" es, por definición, una medida de las percepciones externas, y las empresas, al menos a corto plazo, a menudo pueden crear una percepción que puede o no coincidir con la realidad.
Es la diferencia entre reputación y carácter. Idealmente, los dos están alineados, pero cualquier intento de construir una reputación corporativa positiva y carecer del personaje que lo respalde no será sostenible. Efectivamente, el ranking de la compañía en la lista cayó precipitadamente en los años siguientes.
En estos días, todos los líderes quieren que su organización sea reconocida en la lista de "Mejores lugares de trabajo". Algunas compañías dedican meses y recursos significativos para cumplir con los criterios, al ver con precisión la exposición como una forma de aumentar su reputación, marca y atractivo para los mejores talentos en un mercado laboral restringido. No hay nada de malo en eso. Pero imagínese si se dedicara tanta energía a mejorar realmente la empresa, en lugar de solo a su imagen.
Un buen ranking debe considerarse como el resultado de los esfuerzos de una empresa por construir su identidad y cultura, en lugar de un fin en sí mismo. Es difícil decirlo cuando un competidor sigue subiendo en la lista y su posición permanece sin cambios, o incluso sin ser reconocida. Pero tan grande como se siente al ser reconocido, la verdadera recompensa radica en crear algo que no puede dejar de ser notado. Y la principal forma en que una empresa puede lograr esto es mediante la construcción de una cultura de alta confianza.
La confianza entre la gerencia y los empleados, y entre los miembros del equipo, es la característica definitoria de lo que hace que una organización sea un gran lugar para trabajar. Habiendo presentado este tema en más de 50 países en los últimos años, también puedo decirles que la relevancia y el impacto de una cultura de alta confianza es un principio que cruza todas las fronteras.
Idealmente, un enfoque deliberado en la construcción y el aprovechamiento de la confianza comienza en la parte superior de una organización y cae en cascada. Pero una cultura de alta confianza puede originarse con una sola persona, en un equipo o en un departamento, y surgir de allí.
Aquí hay tres pasos clave que cualquiera puede tomar para comenzar a crear una cultura de confianza más fuerte en su organización:

1. Mírate en el espejo.

Las culturas de alta confianza se construyen desde adentro hacia afuera. Comience con usted primero. Debe tener confianza en sí mismo y credibilidad antes de expandirla a las relaciones, los equipos y toda la organización. Los comportamientos principales incluyen hablar con claridad, escuchar primero, aclarar las expectativas y practicar la responsabilidad.

2. Declara la intención.

Sé explícito y abierto sobre la cultura que pretendes construir. Cuando no declara su intención, las personas tienden a atribuirlo a usted de todos modos, y con frecuencia se equivocan. Los mejores líderes pueden construir confianza rápidamente siendo completamente transparentes, describiendo el "por qué" detrás del "qué". Cuando declara bien su intención, cambia la interpretación posterior de la gente de su comportamiento. Declarar la intención es una palanca poderosa y práctica que los líderes pueden desplegar para influir en cómo se perciben y para comenzar a difundir una cultura de apertura e intencionalidad en toda la organización.

3. Extender la confianza a los demás.

Una regla fundamental de confianza es que hay que darla para obtenerla. Sin embargo, es posible que dos personas confiables que trabajan juntas no tengan confianza entre ellas si ninguna está dispuesta a extenderla a la otra. Esto no significa que la confianza deba ser completamente ciega. Más bien, debería ser lo que yo llamo "confianza inteligente", basada en una evaluación de la situación particular, el nivel de riesgo involucrado y la credibilidad de los encomendados. Una buena guía para ampliar la confianza es comenzar con el corazón y luego equilibrarlo con la cabeza, en lugar de hacerlo al revés.
Crear una cultura de alta confianza no es perder el tiempo en una "habilidad blanda". Es una necesidad difícil, un motor económico. Su poder está en su potencial para cambiar todo dentro de una organización. La confianza se convierte en la marea creciente que levanta todos los barcos. Puede ayudar a las empresas a atraer, retener e inspirar a las personas a construir sus equipos, colaborar y asociarse, ser ágiles y liderar el cambio. Es la base de la innovación. Además, puede crear una energía y una alegría increíbles en el lugar de trabajo.
Me invitaron a hablar recientemente con Wegmans Food Market , una cadena regional de comestibles. Ha estado en la lista de "Las 100 mejores empresas para trabajar" de Fortune, que pesa mucho en la confianza, durante 20 años y se ubicó en el segundo lugar el año pasado. La famosa cultura de alta confianza de Wegmans lo convierte en un lugar de trabajo sumamente deseable, lo que da como resultado una tasa de rotación del personal de alrededor del tres por ciento, muy por debajo del promedio de la industria de 48, lo que supone un ahorro de algunos millones de costos incalculables en otras empresas.
Las personas de confianza están a la altura de las circunstancias y se desempeñan mejor, luego se dan la vuelta y dan confianza a los demás, creando una espiral virtuosa de confianza y confidencia. Más que nunca, los empleados quieren ser inspirados y dirigidos, no administrados. Y ser confiable es la forma más convincente e inspiradora de motivación humana.
Las listas tienen sus usos y el reconocimiento siempre es bienvenido. Pero si una empresa puede lograr con éxito una cultura de alta confianza primero, aumentará en todas las medidas y, con el tiempo, y de manera legítima, seguirá la clasificación.

Fuente: https://www.inc.com/stephen-m-r-covey/best-workplace-list-ranking-trust-culture.html

martes, 7 de mayo de 2019

Los estudios muestran que es más probable que los Directores Ejecutivos (CEOs) con MBA fracasen




¿Los MBA son los mejores Directores Ejecutivos (CEOs)?

El profesor de administración de McGill, Henry Mintzberg, en su blog , dice que hay pruebas significativas de que los directores de MBA no son tan efectivos como sus homólogos sin el título.

El profesor Mintzberg ha sido durante mucho tiempo un crítico del grado en que la mayoría de las personas en los negocios consideran un requisito previo importante para el éxito. Se ha negado a enseñar a los estudiantes de MBA, argumentando que enseñar MBA implica enseñar a las personas equivocadas las cosas equivocadas en el momento equivocado, y ha escrito un libro crítico sobre dichos programas.

Con Joseph Lampel de la Escuela de Negocios de Manchester, estudió a 19 ex alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard que habían sido considerados superestrellas de negocios en 1990, con los mejores resultados y una brillante educación de MBA.

Al observar cómo les fue en los años subsiguientes, descubrió que la mayoría, 10, parecía haber fracasado claramente: su compañía quebró, se vieron obligados a abandonar el cargo de presidente ejecutivo, una importante fusión fracasada, o un revés significativo similar ocurrió. Otros cuatro tuvieron un rendimiento cuestionable, lo que significa que 14 de las 19 estrellas no habían logrado brillar.

"Algunos de estos 14 CEOs construyeron o cambiaron las empresas, prominente y dramáticamente, solo para ver cómo se debilitan o colapsan de manera tan dramática", escribe.

Por supuesto, eso fue solo una muestra y un estudio. Pero ahora señala que otros dos profesores de negocios, Danny Miller de la escuela de negocios HEC de Montreal y Xiaowei Xu de la Universidad de Rhode Island, han completado estudios con muestras mucho más grandes y resultados aún más preocupantes.

En la primera, estudiaron a 444 CEO que habían sido celebrados en las portadas de Business Week, Fortune y Forbes desde 1970 hasta 2008. Compararon el desempeño posterior de aquellas compañías que estaban encabezadas por MBA (una cuarta parte de la muestra) con las que no estaban

Ambos grupos de empresas disminuyeron en rendimiento después de golpear la cubierta. "Es difícil mantenerse en la cima", señaló el profesor Miller.

Pero los encabezados por los MBA disminuyeron más rápidamente y la brecha de rendimiento siguió siendo significativa incluso siete años después de la historia de la portada.

La investigación sugiere una asociación entre el grado de MBA y el deseo de lograr un crecimiento a través de adquisiciones, lo que lleva a una reducción de los flujos de efectivo y un rendimiento inferior de los activos. Pero si las compañías sufrieron financieramente, los CEOs con MBA no lo hicieron, su compensación aumentó un 15 por ciento más rápido que las otras.

"Aparentemente, habían aprendido a jugar el juego de 'autoservicio', al que Miller se refirió en una entrevista posterior como 'crecimiento rápido y costoso'", dice el profesor Mintzberg.

El segundo estudio fue más amplio y más reciente, analizando a los 5,004 CEOs de las principales corporaciones públicas de los Estados Unidos entre 2003 y 2013. Los resultados fueron muy similares. Los investigadores informan que "los CEO de MBA son más aptos que sus homólogos que no son MBA para participar en expedientes estratégicos a corto plazo, como la gestión de ganancias positivas y la supresión de la I + D, que a su vez son seguidas por valoraciones de mercado firmes comprometidas".

Y nuevamente, fueron bien recompensados ​​por esta falta de rendimiento.

El profesor Mintzberg señala que las escuelas de negocios son centros de trabajo interdisciplinario y que sus programas de MBA "funcionan bien en la capacitación de las funciones empresariales, como finanzas y mercadeo, si no para la administración".

Algo en su entrenamiento puede estar conduciendo a los malos resultados. Aún así, con tantos de sus graduados llegando a la cima, si no necesariamente se quedan allí, el incentivo para cambiar es pequeño. Pero argumenta que los problemas a los que apuntan los estudios son significativos: "Muchos de sus graduados están corrompiendo la economía".

Cómo te ayuda el Bullet Journal a organizarte.

La empresaria y escritora de productividad Belle Beth Cooper está constantemente buscando nuevas aplicaciones que puedan ayudar a mejorar su rendimiento. Pero un sistema que ella aclama por su simplicidad y flexibilidad involucra solo lápiz y papel. Es The Bullet Journal, que ayuda a organizar la toma de notas en reuniones y a convertirlas en una lista de tareas efectiva. En Cuarzo, enumera cuatro elementos principales :
  • Un índice, en el que enumera los números de página de cualquier tema que desee encontrar más tarde. Esto requiere numerar sus páginas o usar un diario con números de página preimpresos. 
  • Un registro futuro, en el que se realiza un seguimiento de los próximos eventos o fechas límite para los próximos seis meses. 
  • Un registro mensual, en el que se anotan los eventos y los plazos para un mes específico, y una lista de tareas mensuales. 
  • Un registro diario, en el que se anotan tareas, eventos y notas cada día. Esta es tu lista de tareas diarias.
"La característica principal del Bullet Journal es el registro rápido, que se utiliza para los registros diarios", explica. "La idea de un registro rápido es que puede mezclar notas, tareas y eventos en el mismo lugar y usar diferentes viñetas para distinguirlos. Una tarea ('recoger limpieza en seco') obtiene un punto simple. Una nota ( Jack está en la ciudad) consigue un guión. Y un evento ('hora feliz con compañeros de trabajo') tiene un círculo ".

A medida que avanza la tarea, puede cambiar sus marcas en consecuencia. Por ejemplo, si terminó la tarea, puede convertir el punto en una "X". Si no terminó, se puede mover a un día o mes futuro reescribiéndolo en una página futura y convierte el punto en una flecha para reflejar el movimiento.

Eso suena complicado, pero ella argumenta lo contrario: las marcas simples hacen que el proceso de comenzar y apegarse al sistema Bullet Journal sea rápido y fácil.

"Para mí, una de las mejores partes del sistema es el índice. En lugar de hojear mi cuaderno constantemente para encontrar las notas de la reunión que necesito o el número de teléfono que anoté en algún momento la semana pasada, puedo usar el índice para grabar el número de página de cualquier cosa que quiera volver a visitar más adelante. Y no importa si las notas relacionadas terminan dispersas por todo el cuaderno, en lugar de agruparse. El índice le permite llenar su cuaderno de adelante a atrás sin perder páginas ni necesidad de estimar cuánto espacio necesitarás para cualquier cosa ", escribe.

El peor error a cometer tras una mala contratación.

Muy a menudo, los gerentes sienten que cometieron un error al contratar muy pronto en el período del nuevo recluta. Pero se postergan, esperando que las cosas mejoren.

"El peor error que puedes cometer con un nuevo empleado de bajo rendimiento es ser demasiado paciente", escribe la consultora Karin Hurt en el blog Let's Grow Leaders .

Aquí hay cuatro razones que ella cita para actuar antes:
  • Están tan frustrados como tú. No intentaron arruinar y necesitan una conversación tan pronto como sea posible acerca de sus problemas. 
  • Tiene una ventana de tiempo limitada para aclarar las expectativas, lo que puede no haber sido claro y podría ser una fuente del problema. "Si espera demasiado para articular y reforzar sus estándares, es probable que su nuevo empleado asuma que no es tan serio, o que lo que él o ella está haciendo es aceptable", dice la Sra. Hurt. 
  • Los malos hábitos son difíciles de romper, por lo que necesita definir qué comportamientos se esperan. 
  • Tus mejores intérpretes están mirando, y si no actúas, perderás credibilidad con ellos.
Golpes rápidos
  • Cuanto más ocupado estés, más necesitas un tiempo de silencio . Acumule cinco minutos cada día para refrescarse entre reuniones cerrando la puerta de la oficina, encontrando un banco en el parque o seleccionando otro escondite, dicen los consultores Justin Talbot-Zorn y Leigh Marz.
  • El único rasgo esencial que los líderes no logran dominar es la vulnerabilidad, dice el empresario Glenn Llopis . No es un signo de debilidad, sino que abre la puerta a la transparencia, a una mejor escucha y al crecimiento. 
  • Pídales a los candidatos para que piensen en alguien a quien admiran profesionalmente y por qué. Al describir las características de ese individuo, dicen mucho sobre sus propios valores , dice Geraldine Ferlins, directora general del fabricante contratado Citronics. 
  • Inevitablemente, es fácil para las empresas enfocarse en mantener lo que tienen pero hacer más barato ganar más dinero, señala el empresario Seth Godin. Eso te distrae, sin embargo, de la creación de valor. Por lo tanto, en las reuniones, aclare si la acción propuesta aumentará el valor o disminuirá los costos: compita hacia la parte superior o compita hacia la parte inferior, como él lo indica.





miércoles, 17 de abril de 2019

Al embarcarse a un desafío, imagina que estás aconsejando a un amigo


Rebecca Rusch , también conocida como la "reina del dolor", es posiblemente la mejor atleta de aventuras del mundo. Ella ha ganado una amplia gama de campeonatos mundiales, incluyendo rafting, ciclismo de montaña y esquí de fondo. Ella también dominó los eventos preeminentes en la orientación, un deporte en el que alguien se deja en medio de la nada, a menudo en medio de la noche, y debe navegar su camino de regreso a un punto específico. Rusch incluso ha conducido su bicicleta a la cima del Monte Kilimanjaro. En otras palabras, ella es un extremo atípico en una pequeña comunidad de extremos atípicos. Seguramente, su cuerpo debe estar en plena forma. Pero su mente también debe estarlo; una gran parte del éxito de Rusch radica en su capacidad para permanecer sensata en circunstancias incontestablemente difíciles.

No es raro que Rusch se encuentre en lugares oscuros; quizás se haya perdido en un sendero sin marcar en la mitad de una caminata de 200 millas, o se esté quedando sin comida en las entrañas de un bosque a las dos de la mañana. El año pasado, por ejemplo, Rusch se encontró con los huesos fríos, la falta de sueño y sola en una montaña en medio de una carrera de bicicletas de 500 millas a través de los Alpes italianos.

Ella me dijo:
"Estaba temblando incontrolablemente a pesar de usar una chaqueta, ropa impermeable y toda mi ropa de repuesto. Estaba pedaleando con toda la energía que podía reunir, pero solo me movía unas cinco millas por hora en terreno fácil. Estaba torciendo la navegación porque mi cerebro estaba tan adormecido por la falta de sueño. Estaba vomitando porque mi cuerpo ya no aceptaría la comida. Había estado en este estado durante horas mientras avanzaba obstinadamente hacia adelante y en espiral hacia abajo ".

Los detalles son siempre diferentes, pero la forma en que maneja a menudo es la misma. Cuando está en estas situaciones, Rusch crea espacio entre sus pensamientos y sentimientos al fingir que está aconsejando a un amigo. "Pretendiendo que estoy pensando en un amigo en lugar de en mí", me dijo, "casi siempre brinda más claridad y conocimiento sobre qué hacer en un lugar difícil". Cuando evalúa un desafío desde afuera mirando, todo cambia. Pasa de la rumia a la resolución de problemas, de ser demasiado autocrítica y negativa a ser alentadora y cautelosamente optimista. En el caso de la carrera ciclista de los Alpes italianos, ella le dijo a su "amiga" que dejara de empujar y buscara refugio inmediato para poder dormir, comer y continuar a la luz del día. Eso fue exactamente lo que hizo Rusch, y ella terminó la carrera de una manera que superó sus expectativas más salvajes.

Aunque es posible que nunca se encuentre en las circunstancias que hace Rusch, su práctica sigue siendo valiosa. Es una excelente manera para que cualquiera piense con mayor claridad, especialmente en situaciones de gran carga o decisiones importantes. Eso es porque la forma en que nos evaluamos a nosotros mismos y nuestras circunstancias a menudo se ve nublada por nuestras emociones. Sin embargo, cuando nos sacamos de estas situaciones, nos volvemos más capaces de pensar racionalmente sobre ellas.

Considerar un estudio realizado en la Universidad de Waterloo en Ontario, Canadá. Allí, el psicólogo Igor Grossman dividió a 100 estudiantes, todos ellos en relaciones a largo plazo, en dos grupos. El primer grupo de estudiantes tuvo que imaginar, en colores vivos, que habían sido engañados por su pareja. Al segundo grupo se le presentó el mismo mensaje, solo se les pidió que imaginaran que, en lugar de ellos mismos, habían engañado a su mejor amigo. Inmediatamente después de realizar este ejercicio, ambos grupos de estudiantes respondieron preguntas diseñadas para evaluar su capacidad de evaluar la situación con prudencia (por ejemplo: ver ambas perspectivas, buscar compromisos, evaluar soluciones múltiples). Los estudiantes que no se habían imaginado a sí mismos, pero su amigo en la situación obtuvieron puntuaciones mucho más altas.

Estudios similares muestran que cuando los individuos piensan, o escriben un diario, en tercera persona en lugar de en primera persona, por ejemplo, " John está enfrentando desafíos con su negocio que parecen insuperables" en lugar de "Me estoy topando con desafíos con mi negocio que parecen insuperables". ”: Ellos también se evalúan a sí mismos y a sus situaciones de manera más clara y con más sabiduría.

Llamadas colectivamente como "auto distanciamiento", las prácticas como las que se describen arriba y el "pretender que está hablando con un amigo" de Rusch nos permiten eliminar nuestro ser emocional de situaciones intensas, allanando el camino para una visión más reflexiva y la posterior toma de decisiones . En un artículo publicado en el Journal of Research in Personality, los psicólogos Ozlem Ayduk y Ethan Kross, que han estudiado los efectos del auto distanciamiento en contextos, escriben que el auto-distanciamiento "hace que las personas se centren relativamente menos en el recuento" Los detalles emocionalmente evocadores de su experiencia y relativamente más acerca de cómo replantearlos de manera que promuevan la comprensión y el cierre ". Este cambio en el contenido de los pensamientos de un individuo sobre sus experiencias pasadas, escriben," conduce a niveles más bajos de reactividad emocional ", dando Las partes más racionales del espacio cerebral para operar con eficacia.

Dicho de otra manera: cuando nos apartamos de la imagen, a menudo obtenemos una visión mucho más completa y holística de la misma; una vista que promueve el pensamiento junto con el sentimiento, y una vista que produce mayor sabiduría.

Aunque el auto-distanciamiento se usa más comúnmente como una herramienta de punto en el tiempo para situaciones específicas, también puede ser valioso como práctica regular. Considere, por ejemplo, a una persona apasionada fervientemente por una actividad, ya sea atletismo, arte o espíritu empresarial. En medio de una pasión así, es muy fácil dejar que la inercia de la experiencia (o un enfoque único en el logro de algún objetivo) lo lleve hacia adelante sin detenerse para examinar cuidadosamente cómo está persiguiendo su pasión y lo que puede ser. sacrificando en el camino. Asegurarse de que usted controla esa pasión y que esa pasión no lo controle requiere una profunda conciencia de sí mismo; La capacidad de hacer balance de una situación y elegir.cómo avanzar, no solo continuar con el piloto automático impulsado por la pasión. En un giro paradójico, una de las mejores maneras, quizás una de las únicas , para obtener este tipo de conciencia de sí mismo es salir momentáneamente de uno mismo. Emplear una estrategia de auto-distancia le permite evaluar actividades o situaciones que están llenas de pasión desde una perspectiva completamente diferente, una que incluye la lógica junto con la emoción.

La próxima vez que se encuentre luchando por tomar una gran decisión, en una situación delicada con emociones en alto, preguntándose si está persiguiendo una pasión de la manera correcta (o si debería perseguirla) o si es demasiado autocrítico, intente pensarlo desde afuera mirando hacia adentro. "Hablo conmigo mismo todo el tiempo", dice Rusch. “Es solo que cuando hablo conmigo mismo como yo mismo, tiendo a ser negativo y no tan útil. Pero cuando hablo conmigo mismo como si estuviera hablando con un amigo, mis palabras son motivadoras, indulgentes y mucho más productivas ".

https://www.thecut.com/2017/02/self-distancing-will-help-you-make-smarter-deciions.html