Los fabricantes innovadores continuamente alientan a sus empleados a generar ideas para mejorar los productos y procesos. En Toyota, por ejemplo, los empleados plantean cada año más de 700.000 ideas para mejorar los procesos. El operador de una máquina podría proponer la modificación de una herramienta que podría ayudar a incrementar la tasa de producción, o el conductor de un montacargas podría sugerir que acomodar los contenedores en una forma distinta podría mejorar el flujo de materiales.
Sin embargo, al evaluar ideas como estas para el desarrollo, las empresas suelen confiar en la experiencia de la persona que presenta la idea. Esto no es malo en sí: los ideadores suelen ser los expertos más relevantes, saben «de qué se trata la idea» y «cómo funciona realmente». En palabras de un director de innovación de procesos que conocimos: «Incluso un especialista en métodos tardará dos días en entender completamente la idea de otra persona». Empresas de fabricación que se esfuerzan por implementación rápida de ideas incluso permitir que los empleados de la tienda seleccionen y pongan en práctica sus ideas de inmediato y sin interferencias de la dirección.
El problema es que los empleados expertos pueden sobrevender o vender menos sus ideas, lo que lleva a la empresa a dejar pasar las buenas ideas a la vez que invierten en las malas. Para entender los impulsores de este «sesgo de los ideadores», analizamos una gran muestra de ideas de innovación de procesos lideradas por los empleados en un fabricante de automóviles europeo. Además, realizamos entrevistas en profundidad con expertos de la empresa y llevamos a cabo una serie de experimentos de comportamiento.
Nuestro primer hallazgo, y quizás el más predecible, fue que la sobrevaloración de la idea es un problema mayor que la infravaloración, con el 74% de todas las ideas de nuestro conjunto de datos sobrevaloradas, frente al 20% infravaloradas y el 6% más o menos valoradas correctamente. Dos factores impulsan este exceso de confianza por parte de la idea de los empleados:
1. Estatus: En otro hallazgo relativamente predecible, nuestros datos muestran que el sesgo del ideador es, de media, un 53% más fuerte entre los empleados que trabajan a un nivel organizativo superior frente a uno inferior. Las ideas de los gerentes están sobrevaloradas, de media, un 42%, mientras que las de los trabajadores de primera línea están, de media, ligeramente infravaloradas (un 11%). Esto concuerda con nuestra intuición: instintivamente creemos que es probable que una idea se sobrevalore más cuando la presenta un gerente, a diferencia de un trabajador de primera línea.
Nuestra investigación sugirió que este efecto se deriva del papel del ideador y la identidad social en la empresa a la hora de generar una idea. Los gerentes tienden a proyectar la mayor confianza en sus habilidades personales en su idea, incluso cuando la ideación no es la competencia clave de un gerente. Validamos este efecto en un experimento de comportamiento controlado, en el que pedimos a los participantes (pero no al personal de fabricación real) que se pusieran en la piel de un gerente o de un trabajador de primera línea. Para que se pongan de buen humor, mostramos a los participantes fotos de ideadores gerenciales (con traje) o ideas de primera línea (con un mono azul).
El comportamiento de los participantes resultó ser notablemente coherente con el de los empleados de la empresa correspondiente: al promulgar un «gerente» (frente a un «trabajador»), calificaron la misma idea significativamente más alta que cuando promulgaron la contraparte de nivel inferior.
2. Números: En un hallazgo más sorprendente, los datos de la empresa muestran que el sesgo del ideador es un 37% más fuerte entre los empleados que generan ideas en grupos que solos. Los empleados que trabajan solos sobrevaloraron sus ideas, de media, un 4% frente a los de los equipos, un 41%. Esto va en contra de la intuición: la gente espera que los grupos sean más imparciales que los individuos, y cuanto más grande es el grupo, más sabio es.
Pero nuestras entrevistas con los ideadores de la empresa y nuestros experimentos sugieren que durante las intensas sesiones de ideación, los miembros del grupo no solo desarrollan fuertes vínculos con la idea sino también con otros miembros del grupo. Este «sentimiento de nosotros», que es un objetivo explícito en los ejercicios de formación de equipos, se vuelve problemático para la evaluación de ideas.
En un caso, un grupo de especialistas en fabricación de taller desarrolló un enfoque para reemplazar un material compuesto en los componentes fabricados por un ingrediente plástico de menor coste. Aunque la idea básica era factible, los miembros del grupo pasaron por alto las difíciles modificaciones necesarias para garantizar la durabilidad de las piezas con el nuevo material. Como explicó un miembro del grupo: «En el equipo se siente más protegido y más fuerte [...] Creíamos en nuestra pericia colectiva. Al mismo tiempo, restamos importancia a los riesgos de tensión mecánica en las piezas que la mayoría de nosotros conocíamos de alguna manera».
Curiosamente, el sesgo de ideación no era más fuerte en los equipos compuestos por gerentes que en los compuestos por trabajadores de cuello azul. Esto es coherente con la mayoría de las teorías sobre la construcción de identidad, que sugieren que la mayoría de las personas no vinculan a más de una identidad a la vez cuando realizan una actividad. La confianza de uno surge de ser un gerente de alto nivel o de formar parte de un grupo (más grande), pero no de ambos simultáneamente.
Nuestras entrevistas también revelaron que la mentalidad más competitiva de los directores suprimió la aparición de identidades de grupo sólidas en los equipos. Como explicó un director de planta, las sesiones de ideación de nivel superior se caracterizaron por «una fuerte competencia entre el personal de dirección de la planta que dirige las diferentes unidades de las plantas. [...] Nadie quiere parecer que va a la zaga de sus colegas».
CONCLUSIÓN. ¿Qué sugieren nuestros dos hallazgos?
Evaluación de ideas e ideas separadas
Todos sabíamos que confiar en la genialidad del jefe era una estrategia arriesgada. La mala noticia es que los empleados empoderados no son necesariamente mucho más sabios. Pero también había buenas noticias: aunque la multitud que se le ocurre una idea probablemente la sobrevalore, esa sobrevaloración se vuelve menos probable si los ideadores se distancian un poco del proceso de generarla.
Teniendo en cuenta eso, pida a sus ideadores que evalúen su idea después de un descanso y en un lugar diferente. Además, pida a sus evaluadores que analicen con un poco más de crítica las ideas presentadas por los directores o los equipos; estas ideas ya se ven favorecidas por el poder de sus creadores o por la expectativa común de una creatividad superior del equipo. Por el contrario, sea un poco más comprensivo cuando evalúe las ideas de los empleados de primera línea, ya que es mucho más probable que las personas a las que se les ocurran las evalúen con precisión.
Por: Fabian J. Sting, Christoph Fuchs, Maik Schlickel y Oliver Alexy
La Nación / Entendiendo el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas (lanacion.com.py)
Es necesario tener en cuenta el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas- RED/ACCIÓN (redaccion.com.ar)
