Piense en las personas en el trabajo que forman parte de su red, las personas que lo ayudan a mejorar su desempeño o le brindan apoyo emocional cuando atraviesan un momento difícil. Si usted es como la mayoría de las personas, los colegas que vienen a la mente son aquellos con los que se lleva bien y que tienen una buena impresión de usted. Pero, ¿alguien en tu red te ha dado comentarios difíciles?
Su respuesta probable es "no muchas". Como descubrí en una investigación reciente que realicé con Paul Green de la Escuela de Negocios de Harvard y Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, las personas tienden a alejarse de aquellos que brindan comentarios que son más negativo que su visión de sí mismos. No escuchan sus consejos y prefieren dejar de interactuar con ellos por completo. Parece que las personas tienden a fortalecer sus vínculos con personas que solo ven sus cualidades positivas.
En uno de nuestros estudios, utilizamos cuatro años de datos de archivo de más de 300 empleados de tiempo completo en una empresa de fabricación de alimentos y agronegocios con sede en Estados Unidos. La compañía tiene una estructura fluida que les otorga a los empleados cierta discreción para definir el alcance, las responsabilidades y los entregables de su rol anualmente.
Los empleados también son responsables de proporcionar comentarios a los compañeros de trabajo. De hecho, no hay procesos de revisión gerencial. Cada año, cada empleado completa una autoevaluación y revisa a cada uno de sus colegas identificados del año pasado. La autoevaluación en línea y los cuestionarios de revisión por pares son idénticos (p. Ej., Evaluarse a sí mismo y a otros en dimensiones tales como "Liderazgo e iniciativa", "Comunicación y coordinación" y "Habilidad organizativa"), y este último deja espacio para comentarios constructivos. .
Para examinar cómo respondieron los empleados a los comentarios que recibieron de otros en sus redes de trabajo, examinamos los datos de este proceso de revisión por pares y de los datos recopilados anualmente de la organización sobre la red existente de cada empleado. Nos centramos en las relaciones que eran discrecionales: aquellas que los empleados pueden continuar o abandonar voluntariamente en función de los proyectos o iniciativas específicos que decidan emprender. (No tienen esa opción para las relaciones obligatorias, aquellos con empleados que comparten una función de trabajo o están en la misma área funcional).
Descubrimos que en el año posterior a la retroalimentación, era más probable que un empleado eliminara a alguien de su red que ofrecía retroalimentación de "desconfianza" (es decir, retroalimentación más negativa que la propia autoevaluación) que un revisor que proporcionó "confirmación". " realimentación. Más específicamente, cuando la revisión de un colega fue un punto menor en una escala de siete puntos que la propia autoevaluación, el empleado tenía un 44% más de probabilidades de abandonar la relación con ese colega.
También descubrimos que al recibir comentarios negativos de colegas con quienes deben mantener una relación de trabajo, los empleados trataron de crear una red más hospitalaria buscando nuevos colegas que estuvieran relativamente desconectados de su círculo actual.
En los estudios de laboratorio de seguimiento, encontramos que las personas se involucran en tales comportamientos porque la retroalimentación desconfiada amenaza sus propias opiniones sobre sus habilidades y logros. Por ejemplo, en un estudio, pedimos a más de 300 estudiantes universitarios y graduados que trabajaran en una serie de tareas cortas con otra persona (en realidad, esta "persona" fue una respuesta computarizada). Primero, se les pidió que escribieran un cuento creativo. Después de escribir sus historias, se les pidió a los participantes que evaluaran su propio nivel de creatividad basándose en lo que habían escrito. Después de unos minutos, recibieron comentarios de su "pareja". Los participantes recibieron una calificación de su evaluador que fue dos puntos más alto o más bajo en creatividad que su propia autoevaluación. Los participantes indicaron si encontraron la retroalimentación amenazadora o no.
A continuación, se les dijo a los participantes que completarían una prueba de trivia y que podrían obtener una bonificación si ellos y su pareja respondían todas las preguntas correctamente. Podrían elegir continuar trabajando con el mismo participante con el que habían sido emparejados o emparejarse con uno diferente para la prueba.
¿El resultado? Las personas tuvieron menos probabilidades de elegir interactuar con aquellos que les dieron retroalimentación desconcertante (relativa a la confirmación) porque percibieron que era una amenaza para su visión de sí mismos. Mientras que el 28% de los participantes que recibieron comentarios desconfiados eligieron ser emparejados con un nuevo socio para la tarea de trivia, solo el 7% de los que recibieron comentarios confirmados optaron por hacerlo.
Como resultado, estos comportamientos son perjudiciales para el rendimiento. En nuestra investigación en la empresa de fabricación de alimentos y agronegocios, obtuvimos datos sobre las bonificaciones financieras que los empleados recibieron anualmente en función de su desempeño. Usando estos datos, mis colegas y yo descubrimos que el abandono de las relaciones que proporcionan revisiones desconcertantes llevó a una disminución en el rendimiento en el año siguiente. Y aquellos que se permitieron encontrar relaciones con aquellos que estaban relativamente desconectados de su red social existente tuvieron un desempeño pobre en el año subsiguiente en relación con aquellos que se abstuvieron de esta conducta de búsqueda de confirmación.
Esto no es sorprendente. Nuestra investigación y estudios realizados por otros sugieren que las personas tienden a centrarse en los aspectos positivos de su propio carácter, personalidad y comportamiento, y descartan los negativos. Más específicamente, hacen un mal trabajo al evaluar su propio desempeño. Esto es costoso: ser consciente de sus debilidades y deficiencias, le guste o no, es fundamental para su mejora.
El mensaje es claro: si se toma en serio la mejora en el trabajo, debe asegurarse de desarrollar y fomentar las relaciones con las personas que están dispuestas a darle esa información tan dura.
Fuente: https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback
