La Paradoja del Poder: La Sorprendente y Sobria Ciencia de Cómo Ganamos y Perdemos Influencia

"Subimos en poder y hacemos una diferencia en el mundo debido a lo mejor de la naturaleza humana, pero caemos del poder debido a lo peor".

POR MARIA POPOVA

"Hay muchas cosas buenas que no podemos decir si tenemos que gritar", escribió Thoreau mientras contemplaba cómo el silencio ennoblece el habla . En el siglo y medio después, hemos creado una cultura que equipara la sonoridad con el liderazgo, la abrasividad con la autoridad. Nos equivocamos al gritar por un discurso poderoso tanto como confundimos la fuerza con el poder mismo. Y, sin embargo, la medida real del poder está más en el ámbito de las "cosas buenas" de Thoreau.


Así argumenta el psicólogo de la Universidad de Berkeley, Dacher Keltner, en The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence : la culminación de veinte años de investigación que exploran qué es el poder, qué confiere a un individuo y cómo da forma a la estructura de un Colectivo, una comunidad y una cultura. Aprovechando una gran cantidad de estudios de ciencias sociales y los conocimientos de equipos exitosos que van desde compañías como Pixar y Google hasta programas de justicia restaurativa en la Prisión Estatal de San Quintín, demuestra “la sorprendente y duradera influencia del poder blando (cultura, ideas, arte e instituciones. ) en comparación con el poder duro (poder militar, invasión y sanciones económicas) ".

Arte de Shaun Tan para una edición especial de los cuentos de hadas de los Hermanos Grimm.

Keltner escribe:

"La vida se compone de patrones. Los patrones de alimentación, sed, sueño y lucha o huida son cruciales para nuestra supervivencia individual; Los patrones de cortejo, sexo, apego, conflicto, juego, creatividad, vida familiar y colaboración son cruciales para nuestra supervivencia colectiva. La sabiduría es nuestra capacidad de percibir estos patrones y de formarlos en capítulos coherentes dentro de la narrativa más larga de nuestras vidas".

La dinámica del poder, señala Keltner, se encuentra entre los patrones centrales que dan forma a nuestra experiencia de vida, desde nuestras relaciones románticas hasta el lugar de trabajo. Pero en el corazón del poder se encuentra una paradoja preocupante: un rasgo maligno de la psicología humana responsable de la revelación a menudo citada por John Dalberg-Acton de que "el poder tiende a corromper y el poder absoluto se corrompe absolutamente". Keltner explica la maquinaria psicológica de este mal funcionamiento y Considera nuestro recurso para resistir su funcionamiento:

"La paradoja del poder es la siguiente: aumentamos en poder y hacemos una diferencia en el mundo debido a lo mejor de la naturaleza humana, pero caemos del poder debido a lo peor. Ganamos la capacidad de hacer una diferencia en el mundo al mejorar las vidas de los demás, pero la experiencia misma de tener poder y privilegios nos lleva a comportarnos, en nuestros peores momentos, como sociópatas impulsivos y fuera de control.

Cómo manejamos el poder, la paradoja guía nuestra vida personal y laboral y, en última instancia, determina cuán felices seremos nosotros y las personas que nos importan. Determina nuestra empatía, generosidad, civilidad, innovación, rigor intelectual y la fuerza de colaboración de nuestras comunidades y redes sociales. Sus efectos dominantes dan forma a los patrones que conforman nuestras familias, vecindarios y lugares de trabajo, así como los patrones más amplios de organización social que definen las sociedades y nuestras luchas políticas actuales.

[…]

Gran parte de lo que es más inquietante sobre la naturaleza humana (estigma, avaricia, arrogancia, violencia racial y sexual y la distribución no aleatoria de la depresión y la mala salud de los pobres) se deriva de cómo manejamos la paradoja del poder".

Arte de Olivier Tallec de Louis I, El rey de las ovejas , una parábola ilustrada de cómo el poder nos cambia.

Lo que nos hace manejar mal la paradoja del poder, argumenta Keltner, es la comprensión tradicional del poder por parte de nuestra cultura, una especie de cápsula del tiempo que ya no nos sirve. Predicado sobre la fuerza, la crueldad y la coacción estratégica, fue moldeado por el libro del príncipe XVI de Niccolò Machiavelli, pero hoy está tan anticuado como el modelo geocéntrico del universo que dominó el día de Maquiavelo. Lo que gobierna el mundo moderno, demuestra Keltner a través de dos décadas de estudios reveladores, es un tipo diferente de poder: más suave, más relacional, basado en la reputación en lugar de en la fuerza, medido por la capacidad de una persona para afectar positivamente las vidas de otros y cambiar el curso de la vida. El mundo, aunque sea ligeramente, hacia el bien común. 

El escribe:

"Tal vez lo más crítico, pensar en el poder como fuerza coercitiva y fraude nos ciega a su omnipresencia en nuestra vida cotidiana y al hecho de que configura cada una de nuestras interacciones, desde las de padres a hijos hasta las de compañeros de trabajo.
[…]
El poder define la vida de vigilia de cada ser humano. Se encuentra no solo en actos extraordinarios, sino también en actos cotidianos, de hecho en cada interacción y en cada relación, ya sea un intento de conseguir que un niño de dos años coma verduras verdes o que inspire a un colega obstinado a hacer su mejor trabajo. Se basa en brindar una oportunidad a alguien, o hacerle a un amigo la pregunta correcta para estimular el pensamiento creativo, o calmar los nervios de un colega, o dirigir los recursos a una persona joven que intenta triunfar en la sociedad. Las dinámicas de poder, los patrones de influencia mutua, definen las interacciones en curso entre el feto y la madre, el bebé y el padre, entre parejas románticas, amigos de la infancia, adolescentes, personas en el trabajo y grupos en conflicto. El poder es el medio a través del cual nos relacionamos unos con otros".

En un sentimiento que es paralelo a la sabiduría de Thoreau sobre el silencio y los gritos, Keltner agrega:

"Una nueva ola de pensamiento sobre el poder revela que otros nos lo dan en lugar de agarrarlo. Obtenemos poder al actuar de manera que mejoren las vidas de otras personas en nuestras redes sociales".

Una consecuencia clave del hecho de que los demás nos otorgan el poder es su naturaleza reputacional: una intuición que preocupa al ego y es reconfortante para el alma, ya que somos inevitablemente criaturas sociales. Keltner observa:

"Nuestra influencia, la diferencia duradera que hacemos en el mundo, es en última instancia tan buena como lo que otros piensan de nosotros. Tener un poder duradero es un privilegio que depende de que otras personas continúen dándonoslo".

"Duradero" es una palabra operativa en la premisa de Keltner. La "paradoja del poder" es paradójica precisamente porque aquellos que logran arrebatar el poder por el modelo maquiavélico pueden tener poder, o poder percibido, durante un cierto tiempo, pero esa cantidad es finita. Su finitud surge del desgaste de la reputación de la persona. Pero el aspecto más perturbador de la paradoja del poder es que incluso si una persona se eleva al poder por medios contra maquiavélicos (amabilidad, generosidad, preocupación por el bien común), el poder en sí mismo distorsionará sus prioridades y la hará menos amable, menos generosa. menos preocupado por el bien común, que a su vez erosionará su poder a medida que crece su reputación por estas contra-cualidades.

Keltner cita una serie de estudios que demuestran estas tendencias empíricamente: las personas pobres dan a la caridad una mayor parte de sus ingresos que las personas ricas, las que ocupan puestos de poder exhiben más comportamientos con derecho, las personas que conducen automóviles caros son significativamente más crueles para los peatones en los cruces peatonales así sucesivamente

Pero al leer estos estudios alarmantemente consistentes, tuve que preguntarme acerca de una confusión crucial que sigue sin resolverse: las personas en posiciones de poder también tienden a estar más ocupadas, es decir, tienden a tener mayores demandas de su tiempo. Sabemos por el ahora icónico estudio del Buen Samaritano de la década de 1970 que el mayor predictor del comportamiento indiferente, desagradable y no compasivo, incluso entre las personas que han dedicado su vida al bienestar de los demás, es la falta de tiempo percibida, el sentimiento de ser apresuraron. La sensación de urgencia parece consumir todas nuestras otras preocupaciones: es la hoja de afeitar la que corta nuestra conexión con cualquier cosa externa a nosotros, cualquier cosa más allá de la tarea en cuestión, y convierte nuestro enfoque de preocupación afilado por el láser en la inmediatez del yo. solo.

Arte del poco conocido libro infantil de Anne Sexton.

Sabemos esto empíricamente, y conocemos íntimamente su verdad anecdótica. Dudo que esté solo en la conciencia de que, a pesar de un profundo compromiso con la amabilidad, es más probable que sea impaciente con un compañero ciclista cuando me siento presionado por ello. tiempo, cuando sé que estoy llegando tarde. Incluso el famoso y trágico estudio de Keltner, que descubrió que los conductores de autos caros son muy desconsiderados con los peatones, podría sufrir la misma confusión: aquellos que pueden pagar autos caros son generalmente personas que consideramos "exitosas", que también suelen tener mayores demandas en su tiempo Entonces, ¿podría ser que una escasez de tiempo, ese zumbido ineludible de conciencia , en lugar de un exceso de poder, sea el verdadero agente corruptor de la psique?

Y así, otra paradoja vive dentro de la paradoja del poder: cuanto más poderosa se vuelve una persona, más ocupada y más apresurada es, lo que la separa de las cualidades que definen a los verdaderamente poderosos. ¿Qué aspecto tendrían los estudios que Keltner cita si controlamos no solo el poder, sino también el tiempo, la percepción de ser apresurados y tener una demanda por encima de la capacidad? (Kierkegaard condenó el efecto corrosivo de la actividad hace casi dos siglos).

Aún así, el punto central de Keltner, que el poder en el mundo moderno se “gana y mantiene a través de un enfoque en los demás”, sigue siendo válido e importante. Considera las consideraciones conscientes que podemos hacer para evitar los peligros de la paradoja del poder:

"Manejar la paradoja del poder depende de encontrar un equilibrio entre la gratificación de sus propios deseos y su enfoque en otras personas. Como la más social de las especies, desarrollamos varias otras prácticas sociales universales y enfocadas en otros que sacan a relucir el bien de los demás y crean fuertes colectivos sociales. Un practicante reflexivo de estas prácticas no se dejará engañar por la prisa de la experiencia de poder por el camino de la auto-gratificación y el abuso, sino que elegirá disfrutar de los placeres más profundos de hacer una diferencia duradera en el mundo. Estas prácticas sociales son cuádruples: empatizar, dar, expresar gratitud y contar historias. Todas estas cuatro prácticas dignifican y deleitan a los demás. Constituyen la base de lazos fuertes y mutuamente empoderados".

Pero "poder" es una de esas palabras, como "amor" y "felicidad", que se han convertido en términos en una bolsa de mano para una constelación de comportamientos, estados, emociones y fenómenos. Notando que "una tarea crítica de la ciencia es proporcionar una nomenclatura clara - términos precisos que agudizan nuestra comprensión de los fenómenos modelados en el mundo exterior y dentro de la mente", Keltner ofrece definiciones elegantes y necesarias de las distintas nociones que comprenden la constelación de poder en la modernidad. sociedad:

PODRÁ su capacidad de hacer una diferencia en el mundo al influir en los estados de otras personas.

DECLARAR el respeto que disfrutas de otras personas en tu red social; La estima que te dirigen. El estado va con el poder a menudo, pero no siempre.

CONTROLAR su capacidad para determinar los resultados en su vida. Puedes tener un control completo sobre tu vida, piensa en el ermitaño solitario, pero no tienes poder.

CLASE SOCIAL la mezcla de riqueza familiar, logros educativos y prestigio ocupacional que disfruta; alternativamente, el sentido subjetivo que tiene de dónde se encuentra en una escala de clase en la sociedad, alto, medio o bajo. Ambas formas de clase social son formas sociales de poder.

En el resto de The Power Paradox ,Keltner continúa examinando, a través de un sólido cuerpo de investigación unida por una visión inteligente, lo que podemos hacer como individuos y como sociedad para cultivar las cualidades que nos permiten empoderar a otros y contrarrestar aquellos que Alimentar a las tendencias más egoístas y de espíritu pequeño de la naturaleza humana. Complételo con la sabiduría atemporal del siglo XVII de Blaise Pascal sobre el arte de la persuasión y la filósofa Martha Nussbaum sobre la dignidad humana y la relación matizada entre la agencia y la víctima .

Fuente: https://www.brainpickings.org/2016/09/28/power-paradox-dachter-keltner/

Investigación: Dejamos a las personas que nos dan comentarios críticos

Por Francesca Gino


Piense en las personas en el trabajo que forman parte de su red, las personas que lo ayudan a mejorar su desempeño o le brindan apoyo emocional cuando atraviesan un momento difícil. Si usted es como la mayoría de las personas, los colegas que vienen a la mente son aquellos con los que se lleva bien y que tienen una buena impresión de usted. Pero, ¿alguien en tu red te ha dado comentarios difíciles?

Su respuesta probable es "no muchas". Como descubrí en una investigación reciente que realicé con Paul Green de la Escuela de Negocios de Harvard y Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, las personas tienden a alejarse de aquellos que brindan comentarios que son más negativo que su visión de sí mismos. No escuchan sus consejos y prefieren dejar de interactuar con ellos por completo. Parece que las personas tienden a fortalecer sus vínculos con personas que solo ven sus cualidades positivas.

En uno de nuestros estudios, utilizamos cuatro años de datos de archivo de más de 300 empleados de tiempo completo en una empresa de fabricación de alimentos y agronegocios con sede en Estados Unidos. La compañía tiene una estructura fluida que les otorga a los empleados cierta discreción para definir el alcance, las responsabilidades y los entregables de su rol anualmente.

Los empleados también son responsables de proporcionar comentarios a los compañeros de trabajo. De hecho, no hay procesos de revisión gerencial. Cada año, cada empleado completa una autoevaluación y revisa a cada uno de sus colegas identificados del año pasado. La autoevaluación en línea y los cuestionarios de revisión por pares son idénticos (p. Ej., Evaluarse a sí mismo y a otros en dimensiones tales como "Liderazgo e iniciativa", "Comunicación y coordinación" y "Habilidad organizativa"), y este último deja espacio para comentarios constructivos. .

Para examinar cómo respondieron los empleados a los comentarios que recibieron de otros en sus redes de trabajo, examinamos los datos de este proceso de revisión por pares y de los datos recopilados anualmente de la organización sobre la red existente de cada empleado. Nos centramos en las relaciones que eran discrecionales: aquellas que los empleados pueden continuar o abandonar voluntariamente en función de los proyectos o iniciativas específicos que decidan emprender. (No tienen esa opción para las relaciones obligatorias, aquellos con empleados que comparten una función de trabajo o están en la misma área funcional).

Descubrimos que en el año posterior a la retroalimentación, era más probable que un empleado eliminara a alguien de su red que ofrecía retroalimentación de "desconfianza" (es decir, retroalimentación más negativa que la propia autoevaluación) que un revisor que proporcionó "confirmación". " realimentación. Más específicamente, cuando la revisión de un colega fue un punto menor en una escala de siete puntos que la propia autoevaluación, el empleado tenía un 44% más de probabilidades de abandonar la relación con ese colega.

También descubrimos que al recibir comentarios negativos de colegas con quienes deben mantener una relación de trabajo, los empleados trataron de crear una red más hospitalaria buscando nuevos colegas que estuvieran relativamente desconectados de su círculo actual.

En los estudios de laboratorio de seguimiento, encontramos que las personas se involucran en tales comportamientos porque la retroalimentación desconfiada amenaza sus propias opiniones sobre sus habilidades y logros. Por ejemplo, en un estudio, pedimos a más de 300 estudiantes universitarios y graduados que trabajaran en una serie de tareas cortas con otra persona (en realidad, esta "persona" fue una respuesta computarizada). Primero, se les pidió que escribieran un cuento creativo. Después de escribir sus historias, se les pidió a los participantes que evaluaran su propio nivel de creatividad basándose en lo que habían escrito. Después de unos minutos, recibieron comentarios de su "pareja". Los participantes recibieron una calificación de su evaluador que fue dos puntos más alto o más bajo en creatividad que su propia autoevaluación. Los participantes indicaron si encontraron la retroalimentación amenazadora o no.

A continuación, se les dijo a los participantes que completarían una prueba de trivia y que podrían obtener una bonificación si ellos y su pareja respondían todas las preguntas correctamente. Podrían elegir continuar trabajando con el mismo participante con el que habían sido emparejados o emparejarse con uno diferente para la prueba.

¿El resultado? Las personas tuvieron menos probabilidades de elegir interactuar con aquellos que les dieron retroalimentación desconcertante (relativa a la confirmación) porque percibieron que era una amenaza para su visión de sí mismos. Mientras que el 28% de los participantes que recibieron comentarios desconfiados eligieron ser emparejados con un nuevo socio para la tarea de trivia, solo el 7% de los que recibieron comentarios confirmados optaron por hacerlo.

Como resultado, estos comportamientos son perjudiciales para el rendimiento. En nuestra investigación en la empresa de fabricación de alimentos y agronegocios, obtuvimos datos sobre las bonificaciones financieras que los empleados recibieron anualmente en función de su desempeño. Usando estos datos, mis colegas y yo descubrimos que el abandono de las relaciones que proporcionan revisiones desconcertantes llevó a una disminución en el rendimiento en el año siguiente. Y aquellos que se permitieron encontrar relaciones con aquellos que estaban relativamente desconectados de su red social existente tuvieron un desempeño pobre en el año subsiguiente en relación con aquellos que se abstuvieron de esta conducta de búsqueda de confirmación.

Esto no es sorprendente. Nuestra investigación y estudios realizados por otros sugieren que las personas tienden a centrarse en los aspectos positivos de su propio carácter, personalidad y comportamiento, y descartan los negativos. Más específicamente, hacen un mal trabajo al evaluar su propio desempeño. Esto es costoso: ser consciente de sus debilidades y deficiencias, le guste o no, es fundamental para su mejora.

El mensaje es claro: si se toma en serio la mejora en el trabajo, debe asegurarse de desarrollar y fomentar las relaciones con las personas que están dispuestas a darle esa información tan dura.

Fuente:  https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback

Despídase de la era de la información: ahora todo se trata de la reputación.

Gloria Origgi

es un filósofo italiano, y un veterano investigador titular en CNRS (el Centro Nacional Francés de Investigación Científica) en París. Su último libro es Reputación: Qué es y por qué importa (2017), traducido por Stephen Holmes y Noga Arikha.

Hay una paradoja del conocimiento poco apreciada que juega un papel fundamental en nuestras democracias liberales hiperconectadas avanzadas: cuanto mayor es la cantidad de información que circula, más confiamos en los llamados dispositivos de reputación para evaluarla. Lo que hace que esto sea paradójico es que el acceso enormemente incrementado a la información y el conocimiento que tenemos hoy en día no nos empodera ni nos hace cognitivamente más autónomos. Más bien, nos vuelve más dependientes de los juicios y evaluaciones de otras personas sobre la información a la que nos enfrentamos.

Estamos experimentando un cambio de paradigma fundamental en nuestra relación con el conocimiento. Desde la "era de la información", nos estamos acercando a la "edad de reputación", en la que la información tendrá valor solo si ya ha sido filtrada, evaluada y comentada por otros. Visto bajo esta luz, la reputación se ha convertido en un pilar central de la inteligencia colectiva en la actualidad. Es el guardián del conocimiento, y las llaves de la puerta están en manos de otros. La forma en que se construye la autoridad del conocimiento nos hace depender de los juicios inevitablemente parciales de otras personas, la mayoría de los cuales no conocemos.

Permítanme dar algunos ejemplos de esta paradoja. Si te preguntan por qué crees que se están produciendo grandes cambios en el clima y pueden dañar drásticamente la vida futura en la Tierra, la respuesta más razonable que es probable que proporciones es que confías en la reputación de las fuentes de información a las que habitualmente recurres para adquirir información sobre el estado del planeta. En el mejor de los casos, usted confía en la reputación de la investigación científica y cree que la revisión por pares es una forma razonable de separar las "verdades" de las falsas hipótesis y completar las "tonterías" sobre la naturaleza. En el escenario promedio, usted confía en periódicos, revistas o canales de televisión que respaldan una visión política que respalda la investigación científica para resumir sus hallazgos. En este último caso, se le elimina dos veces de las fuentes:

O tome una verdad aún más incontrovertible de la que ya he hablado extensamente en otra parte : una de las teorías de conspiración más notorias es que ningún hombre pisó la Luna en 1969, y que todo el programa Apolo (incluidos seis aterrizajes en la Luna entre 1969 y 1972) fue una falsificación por etapas. El iniciador de esta teoría de la conspiración fue Bill Kaysing, que trabajó en publicaciones en la compañía Rocketdyne, donde se construyeron los motores de cohete Saturn V de Apollo. A sus expensas, Kaysing publicó el libro We Never Went to the Moon: la estafa de los Estados Unidos de $ 30 mil millones (1976). Después de la publicación, creció un movimiento de escépticos y comenzó a recopilar evidencia sobre el supuesto engaño.

Según Flat Earth Society, uno de los grupos que todavía niega los hechos, los aterrizajes de la Luna fueron organizados por Hollywood con el apoyo de Walt Disney y bajo la dirección artística de Stanley Kubrick. La mayoría de las "pruebas" que presentan se basan en un análisis aparentemente preciso de las imágenes de los diferentes aterrizajes. Los ángulos de las sombras son inconsistentes con la luz, la bandera de Estados Unidos sopla incluso si no hay viento en la Luna, las pistas de los pasos son demasiado precisas y están bien conservadas para un suelo en el que no hay humedad. Además, ¿no es sospechoso que un programa que involucró a más de 400,000 personas durante seis años se cerró abruptamente? Y así.

La gran mayoría de las personas que consideramos razonables y responsables (incluido yo mismo) descartarán estas afirmaciones al reírse de la absurdidad de la hipótesis (aunque ha habido respuestas serias y documentadaspor la NASA contra estas acusaciones). Sin embargo, si me pregunto sobre qué base probatoria creo que ha habido un alunizaje, debo admitir que mi evidencia es bastante pobre, y que nunca he invertido ni un segundo tratando de desacreditar la contra evidencia acumulada por estos teóricos de la conspiración. . Lo que yo personalmente sé sobre los hechos mezcla confusos recuerdos de infancia, noticias de televisión en blanco y negro y deferencia a lo que mis padres me contaron sobre el desembarco en los años siguientes. Aún así, la calidad de segunda mano y no corroborada personalmente de esta evidencia no me hace dudar sobre la verdad de mis creencias sobre el asunto.

Mis razones para creer que el alunizaje se llevó a cabo van más allá de la evidencia que puedo reunir y verificar dos veces sobre el evento en sí. En aquellos años, confiamos en que una democracia como los EE. UU. Tuviera una reputación justificada de sinceridad. Sin un juicio evaluativo sobre la confiabilidad de una cierta fuente de información, esa información es, para todos los propósitos prácticos, inútil.

El cambio de paradigma de la era de la información a la edad de la reputación debe tenerse en cuenta cuando tratamos de defendernos de las "noticias falsas " y otras técnicas de desinformación y desinformación que proliferan a través de las sociedades contemporáneas. Lo que un ciudadano maduro de la era digital debería ser competente no es detectar y confirmar la veracidad de las noticias. Más bien, ella debería ser competente para reconstruir el camino reputacional de la información en cuestión, evaluar las intenciones de quienes la circularon y determinar las agendas de aquellas autoridades que le dieron credibilidad.

Siempre que estemos a punto de aceptar o rechazar nueva información, deberíamos preguntarnos : ¿De dónde viene? ¿La fuente tiene una buena reputación? ¿Quiénes son las autoridades que lo creen? ¿Cuáles son mis razones para aplazar a estas autoridades? Estas preguntas nos ayudarán a tener un mejor control de la realidad que tratar de verificar directamente la confiabilidad de la información en cuestión. En un sistema hiper-especializado de producción de conocimiento, no tiene sentido tratar de investigar por nuestra cuenta, por ejemplo, la posible correlación entre vacunas y autismo. Sería una pérdida de tiempo, y probablemente nuestras conclusiones no serían precisas. En la era de la reputación, nuestras evaluaciones críticas deberían dirigirse no al contenido de la información sino a la red social de relaciones que ha dado forma a ese contenido y le ha dado un cierto "rango" merecido o inmerecido en nuestro sistema de conocimiento.

Estas nuevas competencias constituyen una especie de epistemología de segundo orden. Nos preparan para cuestionar y evaluar la reputación de una fuente de información, algo que los filósofos y los docentes deberían estar elaborando para las generaciones futuras.

Según el libro de Frederick Hayek Law, Legislation and Liberty (1973), "la civilización se basa en el hecho de que todos nos beneficiamos del conocimiento que no poseemos" . Un mundo cibernético civilizado será aquel en el que la gente sepa cómo evaluar críticamente la reputación de las fuentes de información, y pueda potenciar su conocimiento aprendiendo cómo calibrar apropiadamente el "rango" social de cada bit de información que ingresa en su campo cognitivo.

Fuente: https://aeon.co/ideas/say-goodbye-to-the-information-age-its-all-about-reputation-now