¿Puede la corrupción ser eliminada en el mundo? Boss Tweed y Napster muestran un camino contrario a la intuición

La corrupción no resulta de una falta de ética o conocimiento. Es una solución elegida por las personas cuando tienen pocas opciones mejores. Entonces, ¿qué puede disminuir su atractivo? Nuevas formas de progresar y ganar dinero.

Pregunte a los ciudadanos por qué sus países no se están desarrollando, pregunte a los inversores por qué deciden no invertir en algunas regiones y la corrupción casi siempre está en la cima de su lista de razones. Cientos de millones de dólares se gastan cada año para erradicar el fraude y el injerto en todo el mundo, sin embargo, es persistentemente generalizado.

Cuando yo (Clayton) era un misionero en Corea del Sur en la década de 1970, un hombre que nos vendía un seguro de "seguridad" nos visitaba mensualmente. Si le pagabas, él garantizaba que tu casa no sería robada. Si no lo hiciste, alguien limpió tu casa. Asegurarnos de que nuestras modestas posesiones no fueran retiradas fue importante para nuestra supervivencia, por lo que pagamos.

Solo en retrospectiva, veo que estábamos dispuestos a participar en una forma de corrupción de bajo grado, el tipo que establece un equilibrio de poder en una comunidad, hace las vidas más fáciles (o más difíciles, para aquellos que no participan) y mantiene las Ruedas económicas de la vida cotidiana engrasadas. A ambos lados, la corrupción era, y sigue siendo, una cuestión de supervivencia.

Un sorprendente 79 por ciento de los 7.6 mil millones de personas en el mundo vive en países con gobiernos "corruptos".

Hoy en día, más de dos tercios de los países medidos por el grupo global anticorrupción Transparencia Internacional tienen un puntaje inferior a 50, de un total de 100 posibles, en el Índice anual de Percepción de Corrupción .

(Una puntuación de 0 se considera muy corrupta; 100 se ve muy limpia). La puntuación promedio en todo el mundo es de 43. Según la organización, un sorprendente 79 por ciento de los 7.6 mil millones de personas en el mundo viven en países con "corruptos" gobiernos Eso es mucho de nosotros. Es difícil estimar el efecto negativo que tiene la corrupción en los países más pobres, especialmente cuando su mera percepción impide las inversiones que pueden ayudarlos a crear riqueza y prosperidad.

Las personas en las sociedades donde la corrupción es común no pierden la fibra moral fundamental de las personas que viven en sociedades no corruptas, ni tampoco ignoran que existe una mejor manera. En cambio, la corrupción es una solución cuando hay pocas opciones mejores. La corrupción se contrata para un trabajo a realizar o, más específicamente, para ayudar a las personas a progresar en una circunstancia particular. De hecho, nuestra investigación ha encontrado que hay tres razones poderosas por las cuales las personas contratan la corrupción.

Primero, la gran mayoría de los individuos en la sociedad quieren progresar. Desde la persona desempleada que busca empleo hasta la persona adinerada que busca obtener más estatus, queremos mejorar nuestro bienestar financiero, social y emocional. Cuando la sociedad ofrece pocas opciones legítimas para avanzar, la corrupción se vuelve más atractiva.

En segundo lugar, cada individuo, al igual que todas las empresas, tiene una estructura de costos. En los negocios, la estructura de costos de una compañía es la combinación de costos fijos y variables en los que incurre para dirigir su negocio. Las personas también tienen una estructura de costos (cuánto dinero gastan para mantener su estilo de vida) e incluyen pagos de alquiler o hipoteca, cuotas escolares, facturas de hospital y alimentos. Al igual que las empresas, los individuos deben tener ingresos que superen sus costos. Comprender esta relación entre ingresos y costos ayuda a predecir las circunstancias en las que la probabilidad de corrupción será alta. Por ejemplo, si un oficial de policía en India gana 20,000 rupias al mes (aproximadamente $ 295) pero tiene una estructura de costos que exige que gaste $ 400 al mes, será susceptible a la corrupción, independientemente de lo que dicten las leyes.

Tercero, la gente contrata la corrupción porque la mayoría de los individuos, independientemente del nivel de ingresos, subvertirán la ley para progresar o beneficiarse a sí mismos. De acuerdo con los académicos de Harvard, Edward Glaeser y Andrei Shleifer, cuando nos enfrentamos a una ley que limita nuestra capacidad de hacer lo que queremos hacer, la mayoría de nosotros hacemos un cálculo mental: ¿Debo obedecer esta ley o puedo evitar la desobediencia? ¿eso? ¿Y de qué manera estaré mejor? La persona racional promedio comparará los beneficios de obedecer la ley con las consecuencias de la desobediencia. Si la escala se inclina hacia la desobediencia, entonces es realmente irracional para el individuo obedecer la ley, no importa cuán "bueno" pueda parecer.

El desarrollo a menudo precede a los programas exitosos de lucha contra la corrupción, no al revés.

Considere el hecho de que muchos de nosotros, en todo el mundo, ignoramos el límite de velocidad cuando no hay policías o cámaras a la vista. En los EE. UU., La aplicación de teléfono inteligente con GPS basada en la comunidad Waze nos permite avisarnos mutuamente cuando un coche de la policía está acechando hacia adelante. Este producto habilitado para redes sociales depende de que muchos de nosotros estemos de acuerdo en que debemos ayudarnos unos a otros a evitar las trampas de velocidad. Queremos avanzar, llegar a donde vamos rápidamente e ignorar voluntariamente a las personas que aplican el límite de velocidad legal porque creemos que es mejor que hagamos esa elección.

Luchar contra la corrupción es como jugar un juego de Whac-A-Mole. Tan pronto como un jugador corrupto es vencido, más aparece en su lugar. Pero quizás el problema solo necesita ser examinado de manera diferente. En lugar de que los países pobres continúen tratando de combatir la corrupción con sus recursos limitados, ¿qué pasaría si se enfocaran en permitir la creación de nuevos mercados que ayuden a los ciudadanos a resolver sus problemas cotidianos?

El desarrollo a menudo precede a los programas exitosos de lucha contra la corrupción, no al revés. Una vez que se crean suficientes mercados, las personas tienen interés en que esos mercados tengan éxito. Los gobiernos generarán más ingresos para mejorar sus sistemas judiciales, policiales y legislativos. Además, los mercados proporcionan empleos que brindan a las personas una alternativa viable a la acumulación de riqueza a través de medios corruptos.

La lucha contra la corrupción no fue provocada por la legislación o el aumento de la aplicación de la ley; surgió porque la ecuación fundamental de cómo los estadounidenses podían ganar dinero, progresar y ganarse la vida cambió.

Hubo un momento en que la corrupción en Estados Unidos rivalizaba con la corrupción en algunos de los países más pobres de la actualidad. Fue personificado por el político del siglo XIX William Magear "Boss" Tweed. Nacido en 1823, Tweed entró en la política de la ciudad de Nueva York a una edad temprana y fue elegido concejal de la ciudad cuando tenía 28 años. Después de pasar varios años en el cargo, abrió una oficina de abogados a pesar de que no era un abogado. Allí, recibió pagos de corporaciones por sus "servicios legales", pagos que en su mayoría eran extorsiones. Con estos fondos, Tweed compró bienes raíces en Manhattan y creció aún más su influencia.

"El anillo Tweed en su altura era una maravilla de ingeniería, fuerte y sólida, desplegada estratégicamente para controlar los puntos de poder clave: los tribunales, la legislatura, la tesorería y las urnas", escribió el biógrafo Kenneth Ackerman. "Sus fraudes tenían una grandeza de escala y una elegancia de estructura: lavado de dinero, participación en las ganancias y organización". Durante su época como jefe de Tammany Hall, Tweed, brevemente miembro de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, robó una suma estimada para estar entre $ 1 mil millones y $ 4 mil millones en dólares de hoy.

Aunque los ferrocarriles en el siglo XIX y las carreteras en el siglo XX eran buenos para América, también trajeron consigo un nivel de corrupción sin precedentes. Cuando el gobierno de EE. UU. Entró en el negocio de los ferrocarriles, otorgó subsidios a los contratistas; los subsidios a menudo se basaban en la cantidad de millas de vías férreas construidas, no en la calidad o efectividad de las vías. Como era de esperar, algunos contratistas construyeron ferrocarriles largos y sinuosos con material inferior. Un fraude similar ocurrió con el auge de los automóviles en la primera parte del siglo XX. Thomas MacDonald, entonces administrador de la Administración Federal de Carreteras de los EE. UU., “Visitó trabajos de construcción de carreteras donde encontró desperdicios y trabajos de mala calidad en abundancia”, señala Earl Swift en su libro The Big Roads . "Las localidades a menudo obtuvieron el valor de una carretera de diez centavos por cada dólar que gastaron ... los contratistas se repartieron el estado entre ellos para que cada uno estuviera seguro de todo el trabajo del puente en un territorio en particular, un acuerdo que costó a los contribuyentes dos veces en contratos que eran demasiado caros. . ”

Si las clasificaciones de Transparencia Internacional hubieran existido en ese entonces, los Estados Unidos no habrían estado en lo alto de la lista de países "menos corruptos". Pero mejoró con el tiempo. ¿Fue debido principalmente a mejores leyes, mejores políticos o mejores instituciones? Ciertamente, todos ayudaron, pero no hicieron que Estados Unidos dejara de ser corrupto de repente.

La corrupción para la mayoría de las personas es simplemente un medio para un fin. Si tuvieran una alternativa, la mayoría no elegiría contratar la corrupción para avanzar.

A medida que más y más estadounidenses creaban más y más riqueza para sí mismos y encontraban mejores formas de ganarse la vida, sus voces de insatisfacción con la corrupción se hicieron más fuertes. “Políticamente, la rabia de las víctimas contó muy poco en 1840, no mucho en 1860; para 1890, era una fuerza rugiente "es como lo expresó el profesor de Leyes de Stanford, Lawrence Friedman. En los Estados Unidos, el desarrollo ocurrió a pesar de la corrupción generalizada y la imprevisibilidad. La lucha contra la corrupción no fue provocada por la legislación o una mayor intensidad en la aplicación de la ley; surgió porque la ecuación fundamental de cómo los estadounidenses, ya sean medios o ricos, podría ganar dinero, progresar y ganarse la vida para ellos y sus familias.

Cuando se presenta una mejor manera, comienza el proceso que conduce a la transparencia. Podemos ver que esto sucede en países de todo el mundo. A fines de la década de 1940, por ejemplo, Taiwán era bastante corrupto e impredecible. Los alcaldes y los funcionarios públicos locales entregaron favores a sus compinches y se guardaron sus propios bolsillos en el proceso, y muchas formas de corrupción, como soborno, malversación de fondos, nepotismo y crimen organizado, no fueron controladas. Taiwán, sin embargo, se ha convertido desde entonces en una economía exitosa y productiva, y ocupa el puesto más alto (29º) de los 180 países en el Índice de percepción de la corrupción.

La corrupción para la mayoría de las personas es simplemente un medio para un fin. Si tuvieran una alternativa, la mayoría no elegiría contratar la corrupción para avanzar. A falta de hacer cumplir la moralidad, a menudo una estrategia costosa y difícil con resultados mixtos, no podemos pensar en una mejor estrategia para frenar la corrupción que en la creación de nuevos mercados.

Considere lo que sucedió en la industria de la música en Estados Unidos al final de este siglo, cuando una cultura de piratería e intercambio ilegal de música dio paso a una en la que los clientes optaron por pagar la transmisión de música en su lugar. Si tiene la edad suficiente para recordar la edad de oro de la mixtape, recordará que después de la innovación de una grabadora de doble cassette, copiar música fue fácil. Muchos de nosotros hicimos mixtapes para fiestas, mixtapes para compartir con novias o novios, mixtapes para viajes por carretera.

Los ejecutivos de la industria musical pasaron años presionando al Congreso para obtener protecciones de derechos de autor más estrictas y millones de dólares en campañas de sensibilización diseñadas para disuadir a las personas de "robar" música de esta manera. Pero nada de eso hizo mella en la práctica de hacer copias. América se había convertido en una nación de ladrones que robaron música.

Podríamos ganar casos contra políticos corruptos y prácticas corruptas, pero hasta que entendamos por qué las personas contratan la corrupción, continuaremos gastando recursos ganados para combatir este problema.

A pocas personas fuera de la industria de la música parecía importarle, y las cosas solo empeoraron para la industria de la música con la invención de Napster. De repente, la gente de todo el mundo podría compartir su música, todo, en cualquier momento, con cualquier persona. Y lo hicieron, indiscriminadamente. La situación se volvió tan grande que la industria de la música llevó a Napster a los tribunales, y la industria ganó. Napster cerró sus operaciones y finalmente se declaró en bancarrota.

Aunque la industria de la música ganó la batalla, el intercambio ilegal simplemente fue más bajo tierra. En un libro confesional titulado How Music Got Free , el periodista Stephen Witt narra su incursión en el mundo de la piratería musical y su eventual cambio de corazón. No dejó de robar música porque tuvo una revelación moral. Más bien, Witt tiró la toalla en 2014 porque simplemente no valía la pena.

"Al usar Spotify por primera vez, comprendí de inmediato que las corporaciones habían ganado, su alcance y su conveniencia hicieron que la música de torrente pareciera antigua", escribe. "Por primera vez, un negocio legal estaba ofreciendo un producto que era superior a lo que estaba disponible bajo tierra".

La industria de la música podría haber sido capaz de derribar piratas de música aquí y allá. Pero hasta que no entendiera realmente por qué las personas estaban "contratando" esas soluciones alternativas, nunca iba a prevalecer. Estaba jugando su propio juego de Whac-A-Mole.

¿Los agentes en Corea del Sur me exigieron que pague el "seguro de seguridad" hace 40 años como corrupto? Sí. ¿Qué pasa con los agentes de policía en los países empobrecidos que aceptan sobornos? Absolutamente. ¿Están estas personas involucradas en corrupción porque son personas moralmente en bancarrota? No. Para ellos, los "ladrones" de la música y los que evitan las trampas de velocidad de Waze, la corrupción es una solución para una lucha. A menudo es la forma más rentable para que las personas progresen en sus sociedades. Simplemente promulgar nuevas leyes o sanciones más severas no necesariamente hará que cambien su comportamiento. Simplemente lleva la corrupción a la clandestinidad. Lo mismo es cierto en toda la sociedad. Podríamos ganar casos contra políticos y prácticas sospechosas, pero hasta que entendamos por qué las personas contratan la corrupción, continuaremos gastando recursos ganados para combatir este problema.

Por supuesto, el mundo no debe hacer la vista gorda y esperar a que el crecimiento económico deje de lado el fraude y la corrupción. Pero si queremos tener una oportunidad de luchar contra la corrupción, podemos complementar los esfuerzos existentes con innovaciones creadoras de mercado. No estamos diciendo que la corrupción pueda ser completamente erradicada de cualquier sociedad (la corrupción todavía existe en los Estados Unidos y en todas las demás naciones), pero puede ser mitigada significativamente. Y esto es importante para el potencial de crecimiento de una sociedad, porque limitar la corrupción conduce a la previsibilidad, lo que mejora la confianza y la transparencia.

Adaptado del nuevo libro La paradoja de la prosperidad: cómo la innovación puede sacar a las naciones de la pobreza por Clayton Christensen, Efosa Ojomo y Karen Dillon. Reimpreso con permiso de Harper Business, una huella de HarperCollins Publishers. Copyright © 2019 por Clayton M. Christensen, Efosa Ojoma y Karen Dillon.

Fuente: https://ideas.ted.com/can-corruption-ever-be-eliminated-in-the-world-boss-tweed-and-napster-show-a-counterintuitive-path-forward/

Quiere que su compañía aterrice en una lista de "Mejores lugares de trabajo"? Primero, necesitas hacer esto

Si no trabaja para mejorar la cultura de su empresa, 

nunca podrá mejorar su imagen.

Hace algunos años, un ex ejecutivo de una firma de Fortune 500 me dijo que estaba equivocado. Muy mal.

Acababa de notar el alto puesto de su antiguo empleador en una lista de alto perfil de las empresas "más admiradas" . La realidad, dijo, era bastante diferente. Continuó describiendo una cultura laboral tóxica que comenzó en la parte superior e infectó a toda la organización.

Su observación destaca cómo estos rankings de "Mejor compañía" o "Más admirados", que cada vez más proliferan en línea y varían ampliamente en calidad, a veces pueden ser un indicador superficial de las fortalezas reales de una compañía.

Como le expliqué, una lista de "los más admirados" es, por definición, una medida de las percepciones externas, y las empresas, al menos a corto plazo, a menudo pueden crear una percepción que puede o no coincidir con la realidad.

Es la diferencia entre reputación y carácter. Idealmente, los dos están alineados, pero cualquier intento de construir una reputación corporativa positiva y carecer del personaje que lo respalde no será sostenible. Efectivamente, el ranking de la compañía en la lista cayó precipitadamente en los años siguientes.

En estos días, todos los líderes quieren que su organización sea reconocida en la lista de "Mejores lugares de trabajo". Algunas compañías dedican meses y recursos significativos para cumplir con los criterios, al ver con precisión la exposición como una forma de aumentar su reputación, marca y atractivo para los mejores talentos en un mercado laboral restringido. No hay nada de malo en eso. Pero imagínese si se dedicara tanta energía a mejorar realmente la empresa, en lugar de solo a su imagen.

Un buen ranking debe considerarse como el resultado de los esfuerzos de una empresa por construir su identidad y cultura, en lugar de un fin en sí mismo. Es difícil decirlo cuando un competidor sigue subiendo en la lista y su posición permanece sin cambios, o incluso sin ser reconocida. Pero tan grande como se siente al ser reconocido, la verdadera recompensa radica en crear algo que no puede dejar de ser notado. Y la principal forma en que una empresa puede lograr esto es mediante la construcción de una cultura de alta confianza.

La confianza entre la gerencia y los empleados, y entre los miembros del equipo, es la característica definitoria de lo que hace que una organización sea un gran lugar para trabajar. Habiendo presentado este tema en más de 50 países en los últimos años, también puedo decirles que la relevancia y el impacto de una cultura de alta confianza es un principio que cruza todas las fronteras.

Idealmente, un enfoque deliberado en la construcción y el aprovechamiento de la confianza comienza en la parte superior de una organización y cae en cascada. Pero una cultura de alta confianza puede originarse con una sola persona, en un equipo o en un departamento, y surgir de allí.

Aquí hay tres pasos clave que cualquiera puede tomar para comenzar a crear una cultura de confianza más fuerte en su organización:

1. Mírate en el espejo.

Las culturas de alta confianza se construyen desde adentro hacia afuera. Comience con usted primero. Debe tener confianza en sí mismo y credibilidad antes de expandirla a las relaciones, los equipos y toda la organización. Los comportamientos principales incluyen hablar con claridad, escuchar primero, aclarar las expectativas y practicar la responsabilidad.

2. Declara la intención.

Sé explícito y abierto sobre la cultura que pretendes construir. Cuando no declara su intención, las personas tienden a atribuirlo a usted de todos modos, y con frecuencia se equivocan. Los mejores líderes pueden construir confianza rápidamente siendo completamente transparentes, describiendo el "por qué" detrás del "qué". Cuando declara bien su intención, cambia la interpretación posterior de la gente de su comportamiento. Declarar la intención es una palanca poderosa y práctica que los líderes pueden desplegar para influir en cómo se perciben y para comenzar a difundir una cultura de apertura e intencionalidad en toda la organización.

3. Extender la confianza a los demás.

Una regla fundamental de confianza es que hay que darla para obtenerla. Sin embargo, es posible que dos personas confiables que trabajan juntas no tengan confianza entre ellas si ninguna está dispuesta a extenderla a la otra. Esto no significa que la confianza deba ser completamente ciega. Más bien, debería ser lo que yo llamo "confianza inteligente", basada en una evaluación de la situación particular, el nivel de riesgo involucrado y la credibilidad de los encomendados. Una buena guía para ampliar la confianza es comenzar con el corazón y luego equilibrarlo con la cabeza, en lugar de hacerlo al revés.

Crear una cultura de alta confianza no es perder el tiempo en una "habilidad blanda". Es una necesidad difícil, un motor económico. Su poder está en su potencial para cambiar todo dentro de una organización. La confianza se convierte en la marea creciente que levanta todos los barcos. Puede ayudar a las empresas a atraer, retener e inspirar a las personas a construir sus equipos, colaborar y asociarse, ser ágiles y liderar el cambio. Es la base de la innovación. Además, puede crear una energía y una alegría increíbles en el lugar de trabajo.

Me invitaron a hablar recientemente con Wegmans Food Market , una cadena regional de comestibles. Ha estado en la lista de "Las 100 mejores empresas para trabajar" de Fortune, que pesa mucho en la confianza, durante 20 años y se ubicó en el segundo lugar el año pasado. La famosa cultura de alta confianza de Wegmans lo convierte en un lugar de trabajo sumamente deseable, lo que da como resultado una tasa de rotación del personal de alrededor del tres por ciento, muy por debajo del promedio de la industria de 48, lo que supone un ahorro de algunos millones de costos incalculables en otras empresas.

Las personas de confianza están a la altura de las circunstancias y se desempeñan mejor, luego se dan la vuelta y dan confianza a los demás, creando una espiral virtuosa de confianza y confidencia. Más que nunca, los empleados quieren ser inspirados y dirigidos, no administrados. Y ser confiable es la forma más convincente e inspiradora de motivación humana.

Las listas tienen sus usos y el reconocimiento siempre es bienvenido. Pero si una empresa puede lograr con éxito una cultura de alta confianza primero, aumentará en todas las medidas y, con el tiempo, y de manera legítima, seguirá la clasificación.

Fuente: https://www.inc.com/stephen-m-r-covey/best-workplace-list-ranking-trust-culture.html

Los estudios muestran que es más probable que los Directores Ejecutivos (CEOs) con MBA fracasen

¿Los MBA son los mejores Directores Ejecutivos (CEOs)?

El profesor de administración de McGill, Henry Mintzberg, en su blog , dice que hay pruebas significativas de que los directores de MBA no son tan efectivos como sus homólogos sin el título.

El profesor Mintzberg ha sido durante mucho tiempo un crítico del grado en que la mayoría de las personas en los negocios consideran un requisito previo importante para el éxito. Se ha negado a enseñar a los estudiantes de MBA, argumentando que enseñar MBA implica enseñar a las personas equivocadas las cosas equivocadas en el momento equivocado, y ha escrito un libro crítico sobre dichos programas.

Con Joseph Lampel de la Escuela de Negocios de Manchester, estudió a 19 ex alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard que habían sido considerados superestrellas de negocios en 1990, con los mejores resultados y una brillante educación de MBA.

Al observar cómo les fue en los años subsiguientes, descubrió que la mayoría, 10, parecía haber fracasado claramente: su compañía quebró, se vieron obligados a abandonar el cargo de presidente ejecutivo, una importante fusión fracasada, o un revés significativo similar ocurrió. Otros cuatro tuvieron un rendimiento cuestionable, lo que significa que 14 de las 19 estrellas no habían logrado brillar.

"Algunos de estos 14 CEOs construyeron o cambiaron las empresas, prominente y dramáticamente, solo para ver cómo se debilitan o colapsan de manera tan dramática", escribe.

Por supuesto, eso fue solo una muestra y un estudio. Pero ahora señala que otros dos profesores de negocios, Danny Miller de la escuela de negocios HEC de Montreal y Xiaowei Xu de la Universidad de Rhode Island, han completado estudios con muestras mucho más grandes y resultados aún más preocupantes.

En la primera, estudiaron a 444 CEO que habían sido celebrados en las portadas de Business Week, Fortune y Forbes desde 1970 hasta 2008. Compararon el desempeño posterior de aquellas compañías que estaban encabezadas por MBA (una cuarta parte de la muestra) con las que no estaban

Ambos grupos de empresas disminuyeron en rendimiento después de golpear la cubierta. "Es difícil mantenerse en la cima", señaló el profesor Miller.

Pero los encabezados por los MBA disminuyeron más rápidamente y la brecha de rendimiento siguió siendo significativa incluso siete años después de la historia de la portada.

La investigación sugiere una asociación entre el grado de MBA y el deseo de lograr un crecimiento a través de adquisiciones, lo que lleva a una reducción de los flujos de efectivo y un rendimiento inferior de los activos. Pero si las compañías sufrieron financieramente, los CEOs con MBA no lo hicieron, su compensación aumentó un 15 por ciento más rápido que las otras.

"Aparentemente, habían aprendido a jugar el juego de 'autoservicio', al que Miller se refirió en una entrevista posterior como 'crecimiento rápido y costoso'", dice el profesor Mintzberg.

El segundo estudio fue más amplio y más reciente, analizando a los 5,004 CEOs de las principales corporaciones públicas de los Estados Unidos entre 2003 y 2013. Los resultados fueron muy similares. Los investigadores informan que "los CEO de MBA son más aptos que sus homólogos que no son MBA para participar en expedientes estratégicos a corto plazo, como la gestión de ganancias positivas y la supresión de la I + D, que a su vez son seguidas por valoraciones de mercado firmes comprometidas".

Y nuevamente, fueron bien recompensados ​​por esta falta de rendimiento.

El profesor Mintzberg señala que las escuelas de negocios son centros de trabajo interdisciplinario y que sus programas de MBA "funcionan bien en la capacitación de las funciones empresariales, como finanzas y mercadeo, si no para la administración".

Algo en su entrenamiento puede estar conduciendo a los malos resultados. Aún así, con tantos de sus graduados llegando a la cima, si no necesariamente se quedan allí, el incentivo para cambiar es pequeño. Pero argumenta que los problemas a los que apuntan los estudios son significativos: "Muchos de sus graduados están corrompiendo la economía".

Cómo te ayuda el Bullet Journal a organizarte.

La empresaria y escritora de productividad Belle Beth Cooper está constantemente buscando nuevas aplicaciones que puedan ayudar a mejorar su rendimiento. Pero un sistema que ella aclama por su simplicidad y flexibilidad involucra solo lápiz y papel. Es The Bullet Journal, que ayuda a organizar la toma de notas en reuniones y a convertirlas en una lista de tareas efectiva. En Cuarzo, enumera cuatro elementos principales :

• Un índice, en el que enumera los números de página de cualquier tema que desee encontrar más tarde. Esto requiere numerar sus páginas o usar un diario con números de página preimpresos. 

• Un registro futuro, en el que se realiza un seguimiento de los próximos eventos o fechas límite para los próximos seis meses. 

• Un registro mensual, en el que se anotan los eventos y los plazos para un mes específico, y una lista de tareas mensuales. 

• Un registro diario, en el que se anotan tareas, eventos y notas cada día. Esta es tu lista de tareas diarias.

"La característica principal del Bullet Journal es el registro rápido, que se utiliza para los registros diarios", explica. "La idea de un registro rápido es que puede mezclar notas, tareas y eventos en el mismo lugar y usar diferentes viñetas para distinguirlos. Una tarea ('recoger limpieza en seco') obtiene un punto simple. Una nota ( Jack está en la ciudad) consigue un guión. Y un evento ('hora feliz con compañeros de trabajo') tiene un círculo ".

A medida que avanza la tarea, puede cambiar sus marcas en consecuencia. Por ejemplo, si terminó la tarea, puede convertir el punto en una "X". Si no terminó, se puede mover a un día o mes futuro reescribiéndolo en una página futura y convierte el punto en una flecha para reflejar el movimiento.

Eso suena complicado, pero ella argumenta lo contrario: las marcas simples hacen que el proceso de comenzar y apegarse al sistema Bullet Journal sea rápido y fácil.

"Para mí, una de las mejores partes del sistema es el índice. En lugar de hojear mi cuaderno constantemente para encontrar las notas de la reunión que necesito o el número de teléfono que anoté en algún momento la semana pasada, puedo usar el índice para grabar el número de página de cualquier cosa que quiera volver a visitar más adelante. Y no importa si las notas relacionadas terminan dispersas por todo el cuaderno, en lugar de agruparse. El índice le permite llenar su cuaderno de adelante a atrás sin perder páginas ni necesidad de estimar cuánto espacio necesitarás para cualquier cosa ", escribe.

El peor error a cometer tras una mala contratación.

Muy a menudo, los gerentes sienten que cometieron un error al contratar muy pronto en el período del nuevo recluta. Pero se postergan, esperando que las cosas mejoren.

"El peor error que puedes cometer con un nuevo empleado de bajo rendimiento es ser demasiado paciente", escribe la consultora Karin Hurt en el blog Let's Grow Leaders .

Aquí hay cuatro razones que ella cita para actuar antes:

• Están tan frustrados como tú. No intentaron arruinar y necesitan una conversación tan pronto como sea posible acerca de sus problemas. 

• Tiene una ventana de tiempo limitada para aclarar las expectativas, lo que puede no haber sido claro y podría ser una fuente del problema. "Si espera demasiado para articular y reforzar sus estándares, es probable que su nuevo empleado asuma que no es tan serio, o que lo que él o ella está haciendo es aceptable", dice la Sra. Hurt. 

• Los malos hábitos son difíciles de romper, por lo que necesita definir qué comportamientos se esperan. 

• Tus mejores intérpretes están mirando, y si no actúas, perderás credibilidad con ellos.

Golpes rápidos

• Cuanto más ocupado estés, más necesitas un tiempo de silencio . Acumule cinco minutos cada día para refrescarse entre reuniones cerrando la puerta de la oficina, encontrando un banco en el parque o seleccionando otro escondite, dicen los consultores Justin Talbot-Zorn y Leigh Marz.

• El único rasgo esencial que los líderes no logran dominar es la vulnerabilidad, dice el empresario Glenn Llopis . No es un signo de debilidad, sino que abre la puerta a la transparencia, a una mejor escucha y al crecimiento. 

• Pídales a los candidatos para que piensen en alguien a quien admiran profesionalmente y por qué. Al describir las características de ese individuo, dicen mucho sobre sus propios valores , dice Geraldine Ferlins, directora general del fabricante contratado Citronics. 

• Inevitablemente, es fácil para las empresas enfocarse en mantener lo que tienen pero hacer más barato ganar más dinero, señala el empresario Seth Godin. Eso te distrae, sin embargo, de la creación de valor. Por lo tanto, en las reuniones, aclare si la acción propuesta aumentará el valor o disminuirá los costos: compita hacia la parte superior o compita hacia la parte inferior, como él lo indica.

•  Al disculparse, reconozca el error y diga: "Me equivoqué, pero lo más importante fue que usted tenía razón", aconseja la consultora Mindy Mackenzie .

Fuente: https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/management/studies-show-ceos-with-mbas-more-likely-to-fail/article34504662/

Al embarcarse a un desafío, imagina que estás aconsejando a un amigo

Rebecca Rusch , también conocida como la "reina del dolor", es posiblemente la mejor atleta de aventuras del mundo. Ella ha ganado una amplia gama de campeonatos mundiales, incluyendo rafting, ciclismo de montaña y esquí de fondo. Ella también dominó los eventos preeminentes en la orientación, un deporte en el que alguien se deja en medio de la nada, a menudo en medio de la noche, y debe navegar su camino de regreso a un punto específico. Rusch incluso ha conducido su bicicleta a la cima del Monte Kilimanjaro. En otras palabras, ella es un extremo atípico en una pequeña comunidad de extremos atípicos. Seguramente, su cuerpo debe estar en plena forma. Pero su mente también debe estarlo; una gran parte del éxito de Rusch radica en su capacidad para permanecer sensata en circunstancias incontestablemente difíciles.

No es raro que Rusch se encuentre en lugares oscuros; quizás se haya perdido en un sendero sin marcar en la mitad de una caminata de 200 millas, o se esté quedando sin comida en las entrañas de un bosque a las dos de la mañana. El año pasado, por ejemplo, Rusch se encontró con los huesos fríos, la falta de sueño y sola en una montaña en medio de una carrera de bicicletas de 500 millas a través de los Alpes italianos.

Ella me dijo:
"Estaba temblando incontrolablemente a pesar de usar una chaqueta, ropa impermeable y toda mi ropa de repuesto. Estaba pedaleando con toda la energía que podía reunir, pero solo me movía unas cinco millas por hora en terreno fácil. Estaba torciendo la navegación porque mi cerebro estaba tan adormecido por la falta de sueño. Estaba vomitando porque mi cuerpo ya no aceptaría la comida. Había estado en este estado durante horas mientras avanzaba obstinadamente hacia adelante y en espiral hacia abajo ".

Los detalles son siempre diferentes, pero la forma en que maneja a menudo es la misma. Cuando está en estas situaciones, Rusch crea espacio entre sus pensamientos y sentimientos al fingir que está aconsejando a un amigo. "Pretendiendo que estoy pensando en un amigo en lugar de en mí", me dijo, "casi siempre brinda más claridad y conocimiento sobre qué hacer en un lugar difícil". Cuando evalúa un desafío desde afuera mirando, todo cambia. Pasa de la rumia a la resolución de problemas, de ser demasiado autocrítica y negativa a ser alentadora y cautelosamente optimista. En el caso de la carrera ciclista de los Alpes italianos, ella le dijo a su "amiga" que dejara de empujar y buscara refugio inmediato para poder dormir, comer y continuar a la luz del día. Eso fue exactamente lo que hizo Rusch, y ella terminó la carrera de una manera que superó sus expectativas más salvajes.

Aunque es posible que nunca se encuentre en las circunstancias que hace Rusch, su práctica sigue siendo valiosa. Es una excelente manera para que cualquiera piense con mayor claridad, especialmente en situaciones de gran carga o decisiones importantes. Eso es porque la forma en que nos evaluamos a nosotros mismos y nuestras circunstancias a menudo se ve nublada por nuestras emociones. Sin embargo, cuando nos sacamos de estas situaciones, nos volvemos más capaces de pensar racionalmente sobre ellas.

Considerar un estudio realizado en la Universidad de Waterloo en Ontario, Canadá. Allí, el psicólogo Igor Grossman dividió a 100 estudiantes, todos ellos en relaciones a largo plazo, en dos grupos. El primer grupo de estudiantes tuvo que imaginar, en colores vivos, que habían sido engañados por su pareja. Al segundo grupo se le presentó el mismo mensaje, solo se les pidió que imaginaran que, en lugar de ellos mismos, habían engañado a su mejor amigo. Inmediatamente después de realizar este ejercicio, ambos grupos de estudiantes respondieron preguntas diseñadas para evaluar su capacidad de evaluar la situación con prudencia (por ejemplo: ver ambas perspectivas, buscar compromisos, evaluar soluciones múltiples). Los estudiantes que no se habían imaginado a sí mismos, pero su amigo en la situación obtuvieron puntuaciones mucho más altas.

Estudios similares muestran que cuando los individuos piensan, o escriben un diario, en tercera persona en lugar de en primera persona, por ejemplo, " John está enfrentando desafíos con su negocio que parecen insuperables" en lugar de "Me estoy topando con desafíos con mi negocio que parecen insuperables". ”: Ellos también se evalúan a sí mismos y a sus situaciones de manera más clara y con más sabiduría.

Llamadas colectivamente como "auto distanciamiento", las prácticas como las que se describen arriba y el "pretender que está hablando con un amigo" de Rusch nos permiten eliminar nuestro ser emocional de situaciones intensas, allanando el camino para una visión más reflexiva y la posterior toma de decisiones . En un artículo publicado en el Journal of Research in Personality, los psicólogos Ozlem Ayduk y Ethan Kross, que han estudiado los efectos del auto distanciamiento en contextos, escriben que el auto-distanciamiento "hace que las personas se centren relativamente menos en el recuento" Los detalles emocionalmente evocadores de su experiencia y relativamente más acerca de cómo replantearlos de manera que promuevan la comprensión y el cierre ". Este cambio en el contenido de los pensamientos de un individuo sobre sus experiencias pasadas, escriben," conduce a niveles más bajos de reactividad emocional ", dando Las partes más racionales del espacio cerebral para operar con eficacia.

Dicho de otra manera: cuando nos apartamos de la imagen, a menudo obtenemos una visión mucho más completa y holística de la misma; una vista que promueve el pensamiento junto con el sentimiento, y una vista que produce mayor sabiduría.

Aunque el auto-distanciamiento se usa más comúnmente como una herramienta de punto en el tiempo para situaciones específicas, también puede ser valioso como práctica regular. Considere, por ejemplo, a una persona apasionada fervientemente por una actividad, ya sea atletismo, arte o espíritu empresarial. En medio de una pasión así, es muy fácil dejar que la inercia de la experiencia (o un enfoque único en el logro de algún objetivo) lo lleve hacia adelante sin detenerse para examinar cuidadosamente cómo está persiguiendo su pasión y lo que puede ser. sacrificando en el camino. Asegurarse de que usted controla esa pasión y que esa pasión no lo controle requiere una profunda conciencia de sí mismo; La capacidad de hacer balance de una situación y elegir.cómo avanzar, no solo continuar con el piloto automático impulsado por la pasión. En un giro paradójico, una de las mejores maneras, quizás una de las únicas , para obtener este tipo de conciencia de sí mismo es salir momentáneamente de uno mismo. Emplear una estrategia de auto-distancia le permite evaluar actividades o situaciones que están llenas de pasión desde una perspectiva completamente diferente, una que incluye la lógica junto con la emoción.

La próxima vez que se encuentre luchando por tomar una gran decisión, en una situación delicada con emociones en alto, preguntándose si está persiguiendo una pasión de la manera correcta (o si debería perseguirla) o si es demasiado autocrítico, intente pensarlo desde afuera mirando hacia adentro. "Hablo conmigo mismo todo el tiempo", dice Rusch. “Es solo que cuando hablo conmigo mismo como yo mismo, tiendo a ser negativo y no tan útil. Pero cuando hablo conmigo mismo como si estuviera hablando con un amigo, mis palabras son motivadoras, indulgentes y mucho más productivas ".

https://www.thecut.com/2017/02/self-distancing-will-help-you-make-smarter-deciions.html

La Paradoja del Poder: La Sorprendente y Sobria Ciencia de Cómo Ganamos y Perdemos Influencia

"Subimos en poder y hacemos una diferencia en el mundo debido a lo mejor de la naturaleza humana, pero caemos del poder debido a lo peor".

POR MARIA POPOVA

"Hay muchas cosas buenas que no podemos decir si tenemos que gritar", escribió Thoreau mientras contemplaba cómo el silencio ennoblece el habla . En el siglo y medio después, hemos creado una cultura que equipara la sonoridad con el liderazgo, la abrasividad con la autoridad. Nos equivocamos al gritar por un discurso poderoso tanto como confundimos la fuerza con el poder mismo. Y, sin embargo, la medida real del poder está más en el ámbito de las "cosas buenas" de Thoreau.


Así argumenta el psicólogo de la Universidad de Berkeley, Dacher Keltner, en The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence : la culminación de veinte años de investigación que exploran qué es el poder, qué confiere a un individuo y cómo da forma a la estructura de un Colectivo, una comunidad y una cultura. Aprovechando una gran cantidad de estudios de ciencias sociales y los conocimientos de equipos exitosos que van desde compañías como Pixar y Google hasta programas de justicia restaurativa en la Prisión Estatal de San Quintín, demuestra “la sorprendente y duradera influencia del poder blando (cultura, ideas, arte e instituciones. ) en comparación con el poder duro (poder militar, invasión y sanciones económicas) ".

Arte de Shaun Tan para una edición especial de los cuentos de hadas de los Hermanos Grimm.

Keltner escribe:

"La vida se compone de patrones. Los patrones de alimentación, sed, sueño y lucha o huida son cruciales para nuestra supervivencia individual; Los patrones de cortejo, sexo, apego, conflicto, juego, creatividad, vida familiar y colaboración son cruciales para nuestra supervivencia colectiva. La sabiduría es nuestra capacidad de percibir estos patrones y de formarlos en capítulos coherentes dentro de la narrativa más larga de nuestras vidas".

La dinámica del poder, señala Keltner, se encuentra entre los patrones centrales que dan forma a nuestra experiencia de vida, desde nuestras relaciones románticas hasta el lugar de trabajo. Pero en el corazón del poder se encuentra una paradoja preocupante: un rasgo maligno de la psicología humana responsable de la revelación a menudo citada por John Dalberg-Acton de que "el poder tiende a corromper y el poder absoluto se corrompe absolutamente". Keltner explica la maquinaria psicológica de este mal funcionamiento y Considera nuestro recurso para resistir su funcionamiento:

"La paradoja del poder es la siguiente: aumentamos en poder y hacemos una diferencia en el mundo debido a lo mejor de la naturaleza humana, pero caemos del poder debido a lo peor. Ganamos la capacidad de hacer una diferencia en el mundo al mejorar las vidas de los demás, pero la experiencia misma de tener poder y privilegios nos lleva a comportarnos, en nuestros peores momentos, como sociópatas impulsivos y fuera de control.

Cómo manejamos el poder, la paradoja guía nuestra vida personal y laboral y, en última instancia, determina cuán felices seremos nosotros y las personas que nos importan. Determina nuestra empatía, generosidad, civilidad, innovación, rigor intelectual y la fuerza de colaboración de nuestras comunidades y redes sociales. Sus efectos dominantes dan forma a los patrones que conforman nuestras familias, vecindarios y lugares de trabajo, así como los patrones más amplios de organización social que definen las sociedades y nuestras luchas políticas actuales.

[…]

Gran parte de lo que es más inquietante sobre la naturaleza humana (estigma, avaricia, arrogancia, violencia racial y sexual y la distribución no aleatoria de la depresión y la mala salud de los pobres) se deriva de cómo manejamos la paradoja del poder".

Arte de Olivier Tallec de Louis I, El rey de las ovejas , una parábola ilustrada de cómo el poder nos cambia.

Lo que nos hace manejar mal la paradoja del poder, argumenta Keltner, es la comprensión tradicional del poder por parte de nuestra cultura, una especie de cápsula del tiempo que ya no nos sirve. Predicado sobre la fuerza, la crueldad y la coacción estratégica, fue moldeado por el libro del príncipe XVI de Niccolò Machiavelli, pero hoy está tan anticuado como el modelo geocéntrico del universo que dominó el día de Maquiavelo. Lo que gobierna el mundo moderno, demuestra Keltner a través de dos décadas de estudios reveladores, es un tipo diferente de poder: más suave, más relacional, basado en la reputación en lugar de en la fuerza, medido por la capacidad de una persona para afectar positivamente las vidas de otros y cambiar el curso de la vida. El mundo, aunque sea ligeramente, hacia el bien común. 

El escribe:

"Tal vez lo más crítico, pensar en el poder como fuerza coercitiva y fraude nos ciega a su omnipresencia en nuestra vida cotidiana y al hecho de que configura cada una de nuestras interacciones, desde las de padres a hijos hasta las de compañeros de trabajo.
[…]
El poder define la vida de vigilia de cada ser humano. Se encuentra no solo en actos extraordinarios, sino también en actos cotidianos, de hecho en cada interacción y en cada relación, ya sea un intento de conseguir que un niño de dos años coma verduras verdes o que inspire a un colega obstinado a hacer su mejor trabajo. Se basa en brindar una oportunidad a alguien, o hacerle a un amigo la pregunta correcta para estimular el pensamiento creativo, o calmar los nervios de un colega, o dirigir los recursos a una persona joven que intenta triunfar en la sociedad. Las dinámicas de poder, los patrones de influencia mutua, definen las interacciones en curso entre el feto y la madre, el bebé y el padre, entre parejas románticas, amigos de la infancia, adolescentes, personas en el trabajo y grupos en conflicto. El poder es el medio a través del cual nos relacionamos unos con otros".

En un sentimiento que es paralelo a la sabiduría de Thoreau sobre el silencio y los gritos, Keltner agrega:

"Una nueva ola de pensamiento sobre el poder revela que otros nos lo dan en lugar de agarrarlo. Obtenemos poder al actuar de manera que mejoren las vidas de otras personas en nuestras redes sociales".

Una consecuencia clave del hecho de que los demás nos otorgan el poder es su naturaleza reputacional: una intuición que preocupa al ego y es reconfortante para el alma, ya que somos inevitablemente criaturas sociales. Keltner observa:

"Nuestra influencia, la diferencia duradera que hacemos en el mundo, es en última instancia tan buena como lo que otros piensan de nosotros. Tener un poder duradero es un privilegio que depende de que otras personas continúen dándonoslo".

"Duradero" es una palabra operativa en la premisa de Keltner. La "paradoja del poder" es paradójica precisamente porque aquellos que logran arrebatar el poder por el modelo maquiavélico pueden tener poder, o poder percibido, durante un cierto tiempo, pero esa cantidad es finita. Su finitud surge del desgaste de la reputación de la persona. Pero el aspecto más perturbador de la paradoja del poder es que incluso si una persona se eleva al poder por medios contra maquiavélicos (amabilidad, generosidad, preocupación por el bien común), el poder en sí mismo distorsionará sus prioridades y la hará menos amable, menos generosa. menos preocupado por el bien común, que a su vez erosionará su poder a medida que crece su reputación por estas contra-cualidades.

Keltner cita una serie de estudios que demuestran estas tendencias empíricamente: las personas pobres dan a la caridad una mayor parte de sus ingresos que las personas ricas, las que ocupan puestos de poder exhiben más comportamientos con derecho, las personas que conducen automóviles caros son significativamente más crueles para los peatones en los cruces peatonales así sucesivamente

Pero al leer estos estudios alarmantemente consistentes, tuve que preguntarme acerca de una confusión crucial que sigue sin resolverse: las personas en posiciones de poder también tienden a estar más ocupadas, es decir, tienden a tener mayores demandas de su tiempo. Sabemos por el ahora icónico estudio del Buen Samaritano de la década de 1970 que el mayor predictor del comportamiento indiferente, desagradable y no compasivo, incluso entre las personas que han dedicado su vida al bienestar de los demás, es la falta de tiempo percibida, el sentimiento de ser apresuraron. La sensación de urgencia parece consumir todas nuestras otras preocupaciones: es la hoja de afeitar la que corta nuestra conexión con cualquier cosa externa a nosotros, cualquier cosa más allá de la tarea en cuestión, y convierte nuestro enfoque de preocupación afilado por el láser en la inmediatez del yo. solo.

Arte del poco conocido libro infantil de Anne Sexton.

Sabemos esto empíricamente, y conocemos íntimamente su verdad anecdótica. Dudo que esté solo en la conciencia de que, a pesar de un profundo compromiso con la amabilidad, es más probable que sea impaciente con un compañero ciclista cuando me siento presionado por ello. tiempo, cuando sé que estoy llegando tarde. Incluso el famoso y trágico estudio de Keltner, que descubrió que los conductores de autos caros son muy desconsiderados con los peatones, podría sufrir la misma confusión: aquellos que pueden pagar autos caros son generalmente personas que consideramos "exitosas", que también suelen tener mayores demandas en su tiempo Entonces, ¿podría ser que una escasez de tiempo, ese zumbido ineludible de conciencia , en lugar de un exceso de poder, sea el verdadero agente corruptor de la psique?

Y así, otra paradoja vive dentro de la paradoja del poder: cuanto más poderosa se vuelve una persona, más ocupada y más apresurada es, lo que la separa de las cualidades que definen a los verdaderamente poderosos. ¿Qué aspecto tendrían los estudios que Keltner cita si controlamos no solo el poder, sino también el tiempo, la percepción de ser apresurados y tener una demanda por encima de la capacidad? (Kierkegaard condenó el efecto corrosivo de la actividad hace casi dos siglos).

Aún así, el punto central de Keltner, que el poder en el mundo moderno se “gana y mantiene a través de un enfoque en los demás”, sigue siendo válido e importante. Considera las consideraciones conscientes que podemos hacer para evitar los peligros de la paradoja del poder:

"Manejar la paradoja del poder depende de encontrar un equilibrio entre la gratificación de sus propios deseos y su enfoque en otras personas. Como la más social de las especies, desarrollamos varias otras prácticas sociales universales y enfocadas en otros que sacan a relucir el bien de los demás y crean fuertes colectivos sociales. Un practicante reflexivo de estas prácticas no se dejará engañar por la prisa de la experiencia de poder por el camino de la auto-gratificación y el abuso, sino que elegirá disfrutar de los placeres más profundos de hacer una diferencia duradera en el mundo. Estas prácticas sociales son cuádruples: empatizar, dar, expresar gratitud y contar historias. Todas estas cuatro prácticas dignifican y deleitan a los demás. Constituyen la base de lazos fuertes y mutuamente empoderados".

Pero "poder" es una de esas palabras, como "amor" y "felicidad", que se han convertido en términos en una bolsa de mano para una constelación de comportamientos, estados, emociones y fenómenos. Notando que "una tarea crítica de la ciencia es proporcionar una nomenclatura clara - términos precisos que agudizan nuestra comprensión de los fenómenos modelados en el mundo exterior y dentro de la mente", Keltner ofrece definiciones elegantes y necesarias de las distintas nociones que comprenden la constelación de poder en la modernidad. sociedad:

PODRÁ su capacidad de hacer una diferencia en el mundo al influir en los estados de otras personas.

DECLARAR el respeto que disfrutas de otras personas en tu red social; La estima que te dirigen. El estado va con el poder a menudo, pero no siempre.

CONTROLAR su capacidad para determinar los resultados en su vida. Puedes tener un control completo sobre tu vida, piensa en el ermitaño solitario, pero no tienes poder.

CLASE SOCIAL la mezcla de riqueza familiar, logros educativos y prestigio ocupacional que disfruta; alternativamente, el sentido subjetivo que tiene de dónde se encuentra en una escala de clase en la sociedad, alto, medio o bajo. Ambas formas de clase social son formas sociales de poder.

En el resto de The Power Paradox ,Keltner continúa examinando, a través de un sólido cuerpo de investigación unida por una visión inteligente, lo que podemos hacer como individuos y como sociedad para cultivar las cualidades que nos permiten empoderar a otros y contrarrestar aquellos que Alimentar a las tendencias más egoístas y de espíritu pequeño de la naturaleza humana. Complételo con la sabiduría atemporal del siglo XVII de Blaise Pascal sobre el arte de la persuasión y la filósofa Martha Nussbaum sobre la dignidad humana y la relación matizada entre la agencia y la víctima .

Fuente: https://www.brainpickings.org/2016/09/28/power-paradox-dachter-keltner/